Коронавирус оказался по-настоящему непредсказуемым явлением, и поэтому сегодня бизнес-стратегию вынуждены корректировать все компании без исключения. Только на первый взгляд кажется, что онлайну и большим компаниям сейчас проще. Проекты, у которых есть запас денег и которым продолжают поступать платежи, переживают эпидемию легче, но и им приходится действовать.
Ситуация показала, что быстрее всего адаптируются диверсифицированные компании: пока офлайн «стоит», они могут сфокусироваться на онлайн-форматах работы. Пока каршеринг Яндекса находится в вынужденном простое, на базе Яндекс.Такси получилось активно развить доставку еды по онлайн-заказам. Диверсификация в этом случае помогает генерировать прибыль.
Если стоимость поддержания бизнеса в следующие полгода дороже закрытия бизнеса, то бизнес надо закрывать. К примеру, руководитель туристического агентства должен понимать, что содержать бизнес без продаж на протяжении ближайших шести месяцев — это дорого и зачастую бессмысленно. Также бизнес, связанный исключительно с ивентами и офлайном, очень сложно поддерживать без оборотных средств и накоплений на протяжении долгого времени.
Но закрытие одного бизнеса совсем необязательно означает его крах: в большинстве случаев это просто очередной этап на пути к открытию другого бизнеса. Да, это худший из сценариев для экономики любой страны, но лучше относиться к этому спокойно.
Не бойтесь трансформироваться в текущих условиях. Меняйте стратегию, пробуйте новые форматы, вводите новые продукты, возможности и услуги, которые могут найти отклик у ваших клиентов. Если ваши сотрудники оказались без работы, подумайте, как применить их навыки в компании в текущих реалиях: возможно, стоит задействовать их в создании нового продукта или перевести в другой отдел с похожими функциями. Например, в США запустился проект Learn From A Chef, который позволяет шеф-поварам, оставшимся без работы, проводить онлайн-уроки тет-а-тет и учить людей готовить блюда из ресторанов в домашних условиях. Для людей это возможность приобрести новые навыки, а для бизнеса — лояльность к заведению, которое представляет шеф-повар. Есть и другие кейсы — офлайн-мероприятия, переходящие в онлайн. Например, занятия гимнастикой для детей или фитнес-клубы, которые проводят тренировки прямо в Zoom.
Ошибки при изменении стратегии есть и будут. Главное — то, как компания реагирует на промахи. Есть предприниматели, которые не сразу решили поменять свою бизнес-модель, фактически — недооценили ситуацию и все возможные риски. Опомнились они только тогда, когда все стало сложнее и дороже.
Мы вовремя поняли, что, например, сокращать расходы необходимо как минимум на ближайшие три месяца, а уже после этого смотреть, как будет меняться компания дальше. Мы полностью ушли в онлайн, и это пошло нам на пользу. Наша команда придумала и реализовала продукт для образовательной отрасли — систему проверки домашних заданий. В самоизоляции EdTech-индустрия показала бурный рост, в то время как рынок рекрутмента переживает упадок: HR-специалисты вряд ли будут нанимать новых людей, как раньше, высока вероятность сокращений.
Не менять стратегию и оставаться на том же уровне — первый шаг к провалу. Отсутствие продаж и большие расходы, падение бизнес-показателей говорят о том, что вы что-то сделали не так. В текущих реалиях результат должен быть виден сразу, поэтому не стоит ждать 3-5 месяцев. Если у вас не растет количество пользователей, скачиваний приложения, то значит, есть какая-то проблема, которую нужно срочно решать.
Важно понимать, что все правила физического мира работают и в бизнесе. Когда ты взлетаешь на воздушном шаре, тебе в какой-то момент нужно сбрасывать груз, чтобы подняться выше. То же самое и в бизнесе: когда ты думаешь, что сокращать нечего, нужно продолжать сокращать. К примеру, большая часть расходов — это зарплаты сотрудников и налоги. Вы всегда можете перевести сотрудников на частичную занятость (4 часа работы вместо 8). Еще возможный вариант — сократить зарплату на 30%. Крайняя мера — отправка части сотрудников в неоплачиваемый отпуск. В этом случае лучше заранее подготовить их к такой новости и честно сказать, что у вас нет возможности выплачивать им зарплату в это трудное время. Если у вас в колл-центре 150 человек, но при этом не приходит ни одного лида, то стоит задуматься о сокращении. Но всегда лучше попытаться найти иной выход, урезать другие расходы, чтобы сохранить команду в полном составе.
Чтобы выжить в кризис 2014 года, мы сократили все расходы. Стали меньше тратить и больше продавать. Подобная тактика позволила компании сильно вырасти. Мы встретились с сотрудниками из отдела разработки и предложили им открыть свою компанию, взять других клиентов помимо нас. С одной стороны, мы снизили расходы, а с другой — сохранили важную часть команды. Отказавшись от офиса, мы переехали на квартиру к одному из наших инвесторов. Услуги бухгалтера, курьера и других служб перевели на аутсорс. Результат — сокращение расходов в 10 раз.
Смотрите на расходы, которые не связаны напрямую с зарабатыванием денег. В IT-отрасли это могут быть подключенные интерфейсы. Наверняка вы платите за подписку таких сервисов, как Zoom, при этом от работы с ними вполне можно отказаться. Сегодня командные звонки можно проводить даже в Slack или Google Hangouts. Меняйте долларовые расходы на рублевые, прекратите сотрудничество с подрядчиками по маркетингу, дизайну, рекрутменту. Это тяжело, но вполне реализуемо.
Что касается коммуникации с командой, то все люди умеют считывать информацию и понимать, насколько искренен собеседник. Если вы говорите обо всем честно, то команда будет вам доверять. Любая ложь и увиливание пагубны для компании. В книге Эндрю Гроува «Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания» прекрасно описывается то, как меняется поведение CEO в кризисное время: решения принимаются быстрее, чтобы у людей была уверенность в их руководителе.
Извлечь максимальное количество уроков и ни в коем случае не поддаваться стрессовому фактору — лучшее, что можно сделать в текущий период. Вы не просто участник команды, а ее лидер, поэтому ваша задача — брать ответственность за всех людей, находящихся у вас в подчинении; правильно общаться с сотрудниками в условиях неопределенности, создавать специальные экстренные штабы, если есть такая необходимость. В общем, отточить весь механизм работы в период кризиса. Главное — оставаться человеком и показывать четкую позицию. Даже сейчас.
Учитесь новому, ведь кризис — это время для поиска новых стратегий и способов развития бизнеса. Выход онлайна на первый план обозначил необходимость цифровизации и внедрения технологий, меняющих операционные процессы в бизнесе. Посмотрите на опыт других компаний, обсудите со знакомыми предпринимателями, как они видят развитие своего проекта — возможно, вы почерпнете идеи, которые подойдут и вам.
Помимо вебинаров и онлайн-конференций на тему изменения бизнеса в период самоизоляции особой популярностью стали стали пользоваться бизнес-курсы, на которых учат digital-трансформации. В нынешних условиях образовательные бизнес-программы, в том числе MBA, быстрее других адаптировались к кризису благодаря преподавателям-практикам, среди которых как владельцы компаний и CEO, так и руководители разных направлений бизнеса. Они уже проходили через кризис, трансформацию бизнеса и могут научить этому других. Тем более, что сейчас есть спрос на короткие программы, где учат конкретным навыкам, в том числе цифровой трансформации, без которой не обойтись в онлайне. В методологии бизнес-курсов упор делается на практику: руководители и управленцы разбирают кейсы реальных компаний разного калибра — от крупного бизнеса до стартапов, который развивают сами студенты. И это полезнее сухих теоретических фактов.
Источник: