Время на чтение: 8 мин
В настоящее время руководители, испытывая недостаток в квалифицированных кадрах, начинают формировать на своих предприятиях кадровый резерв.
Финансовая мотивация отличившихся сотрудников в отношении руководителей недостаточна, в этом случае лучшим стимулом является возможность дальнейшего продвижения по карьерной лестнице.
Дорогие читатели!
Каждый случай индивидуален, поэтому уточняйте информацию у наших юристов.
Звонки бесплатны.
Роль кадрового резерва в организации
Каждый руководитель нуждается в хороших работниках, а желательно — самых лучших.
Такого сотрудника практически невозможно, а вот выбрать из своих сотрудников наиболее подходящего для новой вакансии вполне реально. Именно в этом и есть суть создания на предприятии кадрового резерва.
Мало кто готов поспорить с мнением, что особо ценных сотрудников необходимо знать в лицо и периодически поощрять за успехи в трудовой деятельности. Одни работники являются ключевыми «звеньями» производственной цепи, другие — лишь сопровождают их, и их замена другими людьми на деятельности организации никак не скажется.
Итак, создание кадрового резерва преследует следующие цели
:
- Обеспечение предприятия необходимыми высококвалифицированными специалистами;Сведение к минимуму текучки кадров среди наиболее ценных работников; сотрудников для более эффективной производственной деятельности;Создание возможностей карьерного роста для особо успешных работников.
Таким образом, кадровый резерв предприятия — это те его сотрудники, чья профессиональная деятельность является наиболее успешной.
Именно такие работники являются главными претендентами для горизонтальных и вертикальных кадровых перестановок.
В общей сложности, работников кадрового резерва можно подразделить на 3 категории:
Сотрудники с высоким уровнем исполнения обязанностей, чей трудовой потенциал значительно выше требований, предъявляемых к занимаемым ими должностям. Также в эту группу входят трудящиеся, которые являются претендентами на повышение (при условии наличия для них необходимых вакансий).Ценные работники, добросовестно и качественно исполняющие свои обязанности, но не являющиеся претендентами на карьерный «взлёт» по причине отсутствия в штатном расписании подходящих им должностей. В этом случае к работникам должны быть применены стимулирующие меры в виде и других поощрений.Если на предприятии существует преемственность, то к работникам кадрового резерва также нужно отнести и преемников руководителей и управленцев высшего звена.
Принципы работы с кадровым резервом
Формирование кадрового резерва производится с соблюдением определённых принципов:
- Для повышения сведения об открытых вакансиях должны носить открытый характер как для самих резервистов, так и для претендентов на эту роль. Только в этом случае кадровая система будет наиболее эффективной, стимулирующей работников к повышению производительности.Наличие нескольких кандидатов на одну руководящую роль.Активность и инициативность работников, в чьи непосредственные обязанности входит поиск и подбор кандидатов на включение в кадровый резерв.Постоянный подбор кандидатов для улучшения профессиональных качеств руководящего состава;Возрастной учёт претендентов на выдвижение в резервисты: как известно, для эффективной работы на руководящей должности сотруднику необходимо проработать в этой сфере около 5 лет. Кроме того, наибольшей профессиональной активности человек достигает в 35-40 лет, поэтому оптимальный возраст для внесения работника в список резервистов — от 25 до 35 лет;Окончательное решение о назначении работника на руководящую должность должно основываться на множестве факторов: итоги профессиональной деятельности, впечатления от личного общения с сотрудником, результаты его последней аттестации, мнение о работнике его начальства и коллег и т.д.
Кроме того, работники, формирующие кадровый резерв предприятия, должны выполнять следующие задачи:
Поддержка работников, подходящих для открытой вакансии, направленная на развитие у них необходимых качеств;Обеспечение работников всем необходимым для получения достаточной информации с целью качественного исполнения ими должностных обязанностей;Совершенствование практических навыков на условиях замещения ( , и т.д.);Создание положительного имиджа и особого профессионального статуса резервистов.
Критерии отбора резервистов
Оптимальный возраст для назначения работника на руководящую должность составляет 25-40 лет.
Именно тогда достигается оптимальное сочетание профессиональных навыков, жизненного опыта и полученного высшего образования. Возраст работника старше 60-и лет — существенный недостаток для введения его в штат управленцев, от такого назначения кадровые специалисты советуют воздержаться.
Также важным критерием является уровень и профиль образования кандидата. Конечно, для руководителя желательным является высшее профессиональное образование по направлению деятельности предприятия. Для управленцев среднего звена, например, менеджеров, достаточным является высшее образование (экономическое, финансовое, управленческое).
Необходимый опыт работы определяется каждым руководителем самостоятельно: одни предпочитают профессиональный стаж, полученный в данной организации, для других достаточно опыта работы по специальности, не важно, где именно.
Эффективность трудовой деятельности подразумевает качественное исполнение должностных обязанностей, стабильно высокие результаты трудовой деятельности и т.д.
Если при назначении на новую должность эти показатели не будут учитываться, то зачисление в кадровый резерв будет рассматриваться как везение и утратит всякий мотивационный смысл для сотрудников.
Однако, несмотря на всю важность перечисленных критериев, самым важным является стремление соискателя к продвижению по карьерному росту, его самомотивация
. Если они у работника отсутствуют, то даже при полном соответствии его имеющейся вакансии подобное назначение вряд ли станет удачным.
Этапы формирования кадрового резерва на предприятии
Определение нескольких кандидатов на открытые вакансии, новые проекты и т.д.Данная обязанность возлагается на непосредственных руководителей кандидатов и работников кадровой службы. Наиболее эффективные назначения происходят при подборе кандидатов линейными менеджерами, поскольку именно они наиболее точно могут оценить степень соответствия своих подчинённых определённым вакансиям.На основании полученных от линейных менеджеров данных формируются общие списки претендентов на зачисление в кадровый резерв. Занимаются этим, как правило, сотрудники кадрового отдела предприятия.Мероприятия по оценке личных и профессиональных качеств претендентов на повышение. Речь также идёт об их лидерских качествах, мотивации, личному отношению к предлагаемым должностям и т.д. Методы оценки могут быть самые разные: интервью, разнообразные оценочные игры, и т.д. На основании полученных результатов составляются характеристики и рекомендации для каждого работника.По результатам проведённых исследований составляются окончательные списки резервистов с указанием должностей, на которые сотрудники выдвигаются.Итоговые списки утверждаются приказом руководителя предприятия о назначении сотрудников на соответствующие должности.
С какими проблемами может столкнуться работодатель?
Создание кадрового резерва способно значительно повысить результативность деятельности предприятия за счёт наиболее эффективных кадровых перестановок.
Однако, это возможно лишь при соблюдении основных принципов работы с кадровым резервом. Как известно, зачисление в кадровый резерв — это способ дополнительной мотивации работников. Сотрудник после столь высокой оценки его профессиональных качеств ожидает дальнейших событий в виде назначения его на новую, более высокую должность или других поощрительных мер и, если эти ожидания не оправдываются, он испытывает неудовлетворение.
Согласно статистике, большинство недовольных резервистов в итоге уходят в другую компанию, где их заслуги ценят более высоко.
Таким образом, если руководитель принял решение о формировании кадрового резерва, ему необходимо позаботиться о сотрудниках, ответственных за выполнение этой задачи, а также о финансовых затратах, связанных с необходимостью стимулирования резервистов.
В целях купирования проблем в компании, связанных с дефицитом сотрудников, создается кадровый резерв.
Занимается этой работой непосредственно работник Службы кадров.
Этот сотрудник, уполномоченный руководителем организации, исследует потребности подразделений предприятия в специалистах. На основе исследования происходит формирование кадрового резерва.
Можно больше узнать о стратегиях эффективного кадрового учета.
В процессе анализа изучаются подразделения компании, нуждающиеся в работниках, выявляются должности, которые требуют набора специалистов.
При формировании кадров уполномоченным сотрудником определяются критерии, по которым открываются вакансии
. А также происходит:
создание списка кандидатов;проведение собеседование соискателей для зачисления в список;утверждение списка;запуск программы по набору сотрудников.
Различают внешний и внутренний кадровый резерв
.
Внутри их также имеются разновидности, в частности оперативный и перспективный.
Внутренний оперативный список составляют вышестоящих руководителей и готовые приступить к работе без обучения в дополнительном порядке.
Перспективный список — это сотрудники, с неплохим потенциалом к исполнению служебных обязанностей, но им необходимо пройти дополнительное обучение.
В дальнейшем, они могут занять вакантные должности, но обязательно им необходимо отучиться на курсах повышения квалификации.
Внешний кадровый список может формироваться по желанию руководителей предприятия, то есть на незанятые вакансии будут привлекаться соискатели извне.
Задачи кадрового резерва
Создание резерва преследует задачи
:
- выявление потенциала персонала;возможность занятия незакрытых вакансий;способствование непрерывности производственного процесса, его эффективности.
Вопрос о том, какой из видов резерва будет сформирован в компании, входит в компетенцию руководителей.
При этом нужно учитывать следующее: работники, занимающие должности продолжительное время, демонстрируют выработку в 80%. Те, кто только пришел на аналогичные должности — около 30%.
Следует понимать, что в процессе исполнения трудовых обязанностей, вновь прибывшие работники постепенно набираются опыта.
Формирования кадрового резерва
Формированием резерва занимаются руководители предприятия, а также работники Службы кадров на основе планов работы за определенные периоды.
Например, за 12 месяцев, 3, 5 лет. Кадровый работник имеет право проводить среди соискателей конкурс — включение в кадровый резерв.
Формирование списка кандидатов происходит по принципам
:
необходимость в кандидате — указание на его профессиональный рост, наличие образования, возрастной показатель, длительность работы, профессиональная активность, развитие карьеры, состояние здоровья. можно узнать больше об отстранении работников;своевременность — потребность в замещении должна быть реальной;соответствие кандидата должности — требования к квалификации соискателя.
В процессе отбора кандидатов кадровый работник должен учитывать не только требования общего характера, но и иные профессиональные навыки. Им должен отвечать руководитель отдела, участка, подразделения.
Нельзя не принимать во внимание особенности личности соискателя.
Формирование списка происходит с учетом требований, сформированных внутри компании. На этот процесс влияют и внешние факторы.
Если их сложить воедино, то они следующие:
- расчет потребностей в персонале;исследование кадрового потенциала;исследование ситуации с работниками и специалистами в районе присутствия и работы компании;аттестация труда;организационное проектирование;диагностика кадров и т.д.
Управление кадровым резервом на государственном предприятии включает в себя проведение конкурса.
В иных государственных службах включаются в кадровый резерв претенденты, принявшие участие на замещение вакантных должностей, но не выигравшие в конкурсе. Решение о том, прошел ли человек конкурс, решает специальная комиссия.
Включение и исключение кандидатов
Включение во внутренний список происходит несколькими способами
, среди них выделяются:
рассмотрение заявки от кандидата на включение;самовыдвижение (рекомендация начальника);выдвижение на основании итогов ежегодных процедур оценки, включая и дополнительные оценочные действия.
Претенденты на момент зачисления в список должны иметь результаты оценки согласно Положению «Об оценке персонала».
Результаты должны быть актуальными: не больше года от даты заявки.
Если оценка не проводилась в отношении соискателей, либо была осуществлена более года назад, кандидату необходимо провести еще одну процедуру оценки, и сделать это до момента зачисления в кадровый резерв.
Оценочные процедуры назначаются для обеспечения назначений на должности готовых к этому кандидатур, с учетом их индивидуальных особенностей, слабых и сильных сторон личности.
Исключение из резерва происходит по определенным основаниям
:
- неудовлетворительное прохождение оценочных процедур;невыполнение служебных задач;регулярное неисполнение плана развития, готовящегося под каждого из соискателей.
Что такое индивидуальный план развития соискателя? Этот документ должен быть согласован с руководителем подразделения по обучению кадров.
Документ включает в себя строго определенные мероприятия, ориентированные на развитие личности, компетенции в профессиональном плане.
Можно узнать, как пройти бухгалтерские курсы онлайн.
Подготовка и переподготовка претендентов
Кадровый резерв замещения должностей должен быть состоять из подготовленных специалистов.
С этой целью проводится их обучение и переподготовка.
Это самообучение, ротации, стажировки, система наставничества, замещения временного характера на период отсутствия руководителей, участие в проектных группах.
Семинары и тренинги, а также мастер-классы проводятся по плану, который сформулирован согласно общему графику обучения на год по каждой компании.
Если существует в этом необходимость, то добавляется специальное обучение, включающее в себя наработки компании по вопросам обучения сотрудников, кроме того, специально отобранные программы со стороны.
Частые вопросы
Что необходимо брать к учету при составлении резерва кадров?
При составлении документа необходимо учитывать:
- количество необходимых специалистов, которое может потребоваться вам в ближайшие 2-5 лет;фактическое количество резервистов, имеющихся на данных момент;примерный процент возможного выбытия участников кадрового резерва предприятия по причине выявленного в ходе работы несоответствия;число действующих руководителей, которые, покинув свою должность, смогут быть полезными на другом участке.
Следует учитывать, что за время пребывания в кадровом резерве руководителей, сотрудник проходит колоссальную профессиональную и психологическую подготовку.
В идеале он должен быть назначенным на предполагаемую должность и принести компании большую пользу. Некоторые остаются в кадровом резерве организации на срок больший, чем стандартные 2-5 лет.
Учитывая, что среди формальных требований к резервистам нет данных о возрасте, может сложиться ситуация, когда потенциальный кандидат «перерастает» свою цель.
Если человек, состоящий в кадровом резерве предприятия, не видит реальных перспектив на протяжении многих лет пребывания в нем, он может потерять интерес к работе и уменьшить самоотдачу
.
При формировании кадрового резерва организации необходимо избегать жесткого разделения будущих должностей: лучше, если он будет максимально мобильным. В этом случае можно выбрать достойнейшего кандидата из всех при освобождении руководящей должности.
Также можно будет найти применение хорошему специалисту даже в том случае, если запланированная ему вакансия так и не откроется.
Существуют определенные сложности в создании корректного кадрового резерва предприятия: необходимо не только определить ключевые должности, но и предугадать, какие из них будут объективно нужны через 2-5 лет
. Для этого необходимо использовать прогнозные показатели по отрасли, а также данные наблюдения за конкурентами.
Что значит кадровый резерв
Кадровый резерв (КР) подразделяют на два типа — внешний и внутренний. Обычно это группа лиц, прошедших предварительный отбор на любую должность в организации, чаще на позиции среднего или высшего звена. Специалистов оценивают особенно тщательно, выявляют личные, профессиональные и деловые качества, нужные для выполнения должностных обязанностей.
Внешний кадровый резерв
состоит из резюме кандидатов, которые соответствуют требованиям, поэтому могут быть приглашены в любой момент на освободившуюся вакансию. Главный минус базы данных — она устаревает, ведь люди растут, развиваются, находят работу и больше не нуждаются в ваших предложениях.
Справка:
иногда внешний кадровый резерв состоит из специалистов, которые время от времени участвуют в проектах, выполняют определенные задачи.
Внутренний кадровый резерв
— уже трудоустроенные сотрудники, которые обладают высоким потенциалом к карьерному росту, имеют управленческие навыки. Как правило, это давно работающие специалисты, успевшие зарекомендовать себя, показать свою благонадежность.
Таблица. Сравнительные характеристики внутренних и внешних источников подбора персонала
Внутренний резерв включает в себя:
- высокопрофессиональных сотрудников с уникальными знаниями, способных к руководству, а также профессиональному росту в горизонтальном направлении (запас ключевых специалистов);
подчиненных, способных продемонстрировать рост в вертикальном направлении (административный персонал);
подготовленных руководителей, которые могут незамедлительно приступить к своим обязанностям (оперативный состав);
потенциальных руководителей (стратегический пул кадров).
Процесс формирования внутреннего кадрового резерва занимает не меньше 2 лет, поэтому к нему нужно приступать со дня основания организации. Внимательно наблюдайте за всеми сотрудниками, делайте пометки для себя, чтобы при необходимости переместить специалиста.
В небольших компаниях система кадрового резерва создается редко. Обычно сотрудников перемещают с должности на должность, или принимают в компанию родственников, друзей или знакомых, избегая при этом формальностей — оценки, тестирования и т.д. Следует отметить, что иногда это грозит серьезными проблемами, вплоть до закрытия компании.
Пример
Со дня основания компании
«Омега
» ее владелец Станислав выступал и в роли директора по персоналу. Первым делом он принял в штат всех своих родственников, те пригласили друзей и знакомых. Так и повелось, что лиц со стороны не принимали, а искали кандидатов на должность среди
«своих
». В итоге руководящие должности занимали те, кто не совсем разбирался в тонкостях работы, обязанностях. Это негативно отражалось на прибыльности, конкурентоспособности и многих бизнес-процессах. Когда компания приблизилась к краху, Станислав проанализировал ситуацию, провел оценку работников. Он принял решение, уволить некоторых работников, а на их место принять профессионалов. Разразился скандал. Большая часть подчиненных ушли, но им на смену быстро прибыли другие соискатели. Постепенно ситуация нормализовалась, а компания перешла из разряда убыточных в прибыльные.
Цели и задачи формирования резерва
Главная задача КР — улучшить и стабилизировать финансовое положение организации. При наличии «запасных» сотрудников компания защищена от непредвиденных ситуаций по причине отсутствия ключевых специалистов. Бизнес-процессы идут своим чередом, клиенты довольны сотрудничеством, а прибыльность бизнеса не падает.
Формирование резерва кадров организации требуется и для достижения других целей, которые стоят перед руководством. Обычно с помощью базы «запасных» пытаются:
- уменьшить число ошибок при подборе и расстановке кадров;
адекватно и не торопясь оценивать персонал;
прогнозировать потребность в сотрудниках;
обеспечить компанию резервом эффективных специалистов, знающих, как развивать бизнес в соответствии с утвержденной стратегией;
удержать и мотивировать талантливых руководителей;
снизить затраты на подбор, адаптацию персонала;
поддержать позитивную репутацию.
Цели, задачи, желаемый результат, механизмы развития резервистов и т.д. пропишите в Положение о создании кадрового резерва. Зафиксируйте последовательность каждого этапа, чтобы сократить и облегчить работу менеджеров, которые будут заниматься формированием кадрового резерва.
Пример Положения
Формирование кадрового резерва (ФКР) организации происходит с участием вышестоящего начальства. Рекомендуем придерживаться принципа открытости и гласности. То есть не скрывайте от других сотрудников, что начали отбор специалистов в КР. Возможно, что некоторые проявят себя, чтобы добиться повышения.
Если не хватает ресурсов для формирования КР, привлекайте сторонних специалистов из кадровых агентств, которые возьмут часть задач на себя или выполнят работу под ключ. Придерживайтесь заданного алгоритма, следите за тем, чтобы ни один перспективный работник не был упущен из вида.
Этап №1. Определите потребности в формировании резерва
Первый этап самый важный, поэтому к нему нужно подходить максимально ответственно. Если не уделите внимание нюансам, процесс ФКР будет более длительным и затратным.
Перед началом работы над формированием резерва выявите:
- стратегические и тактические кадровые запросы;
фактическое состояние КР, степень подготовленности сотрудников;
процент уменьшения численности «запасных» сотрудников за последние несколько лет;
число высвобожденных административных единиц, которые могут реализовать себя в других подразделениях;
должности, с которых можно перемещать специалистов;
лиц, ответственных за работу с КР, расстановку кадров.
Определите, какую сумму на формирование резерва кадров можно потратить, согласуйте ее с финансовым директором. Если бюджет ограничен, рационально заниматься развитием уже трудоустроенных сотрудников, а не отбирать в КР внешних специалистов.
Этап №2. Проведите подбор сотрудников для резерва
Подбор сотрудников занимает много времени, так как на этом этапе проводится комплексная работа, состоящая из взаимодополняемых процедур. Если над КР работает несколько менеджеров, разграничьте обязанности, определите критерии отбора.
В целом при подборе пула «запасных» нужно:
- ознакомиться с информацией из личных дел работников, резюме, автобиографий;
провести беседу с резервистами;
смоделировать ситуации, приближенные к реальным рабочим условиям, понаблюдать за человеком;
оценить итоги работы за определенный промежуток времени;
проанализировать, соответствуют ли качества сотрудника требованиям, предъявляемым к должности.
Главная цель, которую нужно достичь — собрать максимально большой объем информации о каждом работнике, его личных, профессиональных и деловых качествах, навыках. Составьте карточку с требованиями и критериями, чтобы не упустить важные детали при работе с кандидатами в КР.
Требования к кандидатам для включения в КР:
Скачать образец
Проводя отбор резерва кадров, определите мотивы потенциальных сотрудников, их цели и ценности. Не погружайтесь в изучение ненужных фактов, личной жизни, ведь эта информация не несет особой смысловой нагрузки, но отнимает ваше время на ее анализ.
Этап №3. Сформируйте список кадрового резерва
После оценки кандидатов, их сравнения между собой, составьте предварительный список «запасных». Разделите его на 2 части. К первой отнесите работников, которые отнесены к оперативной части, т.е. для замещения ключевых позиций прямо сейчас или в скором времени. Ко второй группе отнесите тех, кто составит стратегический запас. Обычно это молодые сотрудники с лидерскими задатками, которые постепенно наберутся опыта.
При составлении списка резервистов придерживайтесь следующих правил:
- определяйте замещаемые позиции согласно номенклатуре должностей и штатному расписанию с учетом иерархии;
указывайте личную информацию о каждой штатной единице;
фиксируйте время зачисления в КР;
отметьте результаты оценки качеств, запишите предложения и рекомендации по самосовершенствованию и развитию сотрудника.
Составьте кадровый резерв на несколько лет вперед. Передайте список на рассмотрение вышестоящему руководителю — он имеет право вычеркнуть некоторых лиц, если по его мнению они не соответствуют нужным критериям. По мере устаревания списка его требуется обновлять. Удаляйте выбывших и добавляйте вновь прибывших.
Важно!
При зачислении прошедших отбор резервистов подготавливайте ходатайство о выдвижении на должность, если она освобождается. Документ передавайте директору на утверждение.
Анкета кандидата в кадровый резерв
Скачать бланк
Подготовка и переподготовка претендентов
После отсева явно неподходящих сотрудников и зачисления в кадровый резерв перспективных специалистов, начинайте работу с теми, кто в целом подходит на должности, но нуждается в дополнительном обучении. Выберите для них оптимальную программу с учетом бюджета.
Обычно используют следующие методики:
Программа обучения зависит от текущего опыта, знаний резервиста. При ее выборе подумайте, что нужно развить работнику, поможет ли программа достичь желаемого результата. Если создаете кадровый резерв для замещения руководящих должностей, при этом нет возможности предоставлять учебный отпуск, обратите внимание на дистанционные программы. Посмотреть примерное содержание некоторых курсов, узнать особенности такой формы обучения вы можете .
Ответы на часто задаваемые вопросы
1. Кого назначить ответственным за работу с кадровым резервом?
Обычно управление кадровым резервом организации входит в обязанности руководителя или рядового специалиста службы. В крупных организациях создают специальный отдел. Для достижения результатов в работе с КР подключите к данному вопросу непосредственных руководителей и резервистов.
Для каждой должности должно быть около 2-3 человек. Составьте список, посчитайте количество потенциальных рабочих мест.
3. Как проинформировать персонал о разработке и внедрении программы?
Сообщите сотрудникам о планах создания КР в письменном виде или лично. Объясните цели и задачи программы, донесите ее значимость до сотрудников и организации в целом. Учтите, недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов и опасений.
4. Какие различают способы выдвижения кандидатов в кадровый резерв?
Различают три основных способа выдвижения: непосредственным руководителем, вышестоящим руководителем, самовыдвижение сотрудника.
5. Какие возможны проблемы при работе с кадровым резервом?
Выделяют следующие ошибки при работе с КР:
- работа идет без должной поддержки руководства под давлением службы персонала и отдела обучения;
финансовые ограничения не позволяют использовать ряд направлений подготовки резервистов;
резерв на замещение руководящих должностей составляют формально;
размытость критериев отбора;
нет четких критериев оценки резервистов.
6. Можно ли подготовить резерв для топов?
Да, многие компании готовят резервистов именно для закрытия топовых позиций в организации. Процедура работы с ними отличается тем, что к специалистам предъявляют более высокие требования.
7. Как планировать дальнейшую работу с кадровым резервом?
После положительной оценки готовности резервистов решите, что делать дальше, например:
- при наличии открытых целевых вакансий рассмотрите кандидатов на замещение из числа успешных резервистов;
запланируйте и организуйте адаптационные мероприятия
;
при отсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытых вакансий запланируйте мероприятия по удержанию перспективных сотрудников.
В результате выполненной ранее работы по созданию и развитию резерва реализуйте цели, для которых КР был создан, разработайте дополнительные меры по удержанию ценных сотрудников. Не забывайте, что управление кадровым резервом — не просто формальная процедура, а настоящая работа, которой нужно систематически уделять время.
Тенденции рынка труда ведут к отрицательным изменениям в организациях. Претенденты на вакансии менеджеров часто показывают неудовлетворительные результаты работы. Лидирующим методом подбора профессиональных управленцев становится переманивание успешного специалиста из конкурирующих компаний. Таким способом пользуются для поиска топовых или узкопрофильных позиций.
Но без создания системы по работе с сотрудниками внутри организации не исключено, что возникнут трудности при подборе и рядовых работников. Речь идет о мощном человеческом ресурсе на предприятии — кадровом резерве.
Зачем это нужно?
Группу сотрудников, показывающих в своей работе положительные результаты и обладающих потенциалом, отбирают в резерв для последующего перемещения на руководящие должности. При необходимости отобранные специалисты способны плодотворно работать по своему и смежному направлениям.
Создание резерва уменьшает затраты на поиск и последующую адаптацию новичков за счет уже подготовленных кадров, чья нематериальная мотивация и лояльность к организации повышаются. Говоря о формировании кадрового резерва, подразумевают проведение мероприятий, направленных на обучение выбранных сотрудников управленческим функциям
.
Начало работы, критерии
Для создания грамотной системы придерживаются трех принципов:
- присутствует потребность в замещении;
претендент соответствует должности;
есть стремление кандидата к профессиональному росту.
Начало работы по созданию резерва заключается в выявлении ведущих позиций в компании. Начальники подразделений, директора департаментов и главные руководители влияют на результаты организации. Узкопрофильные специалисты, без которых процесс работы встанет, определяют в резерв. Масштаб и специфика работы предприятия определяет количество ключевых должностей в резерве.
Личностные качества работников для резерва:
- готовность при необходимости перевестись в филиал организации в другом городе;
стрессоустойчивость и невосприимчивость к нагрузкам;
соответствие претендента образу руководителя;
показательные результаты текущей деятельности;
внутренний настрой кандидата на руководящую позицию. Определить это качество сможет опытный сотрудник отдела по подбору персонала.
Действия при его создании:
- определить, сколько специалистов понадобится в течение пяти лет;
посмотреть количество имеющихся резервистов;
спрогнозировать процент увольнений по результатам ;
выявить менеджеров, которые способны работать на других участках;
не забывать, что специалисты из резерва должны в итоге оказаться на должности, ради которой они хотят вырасти в профессиональном и психологическом плане. В противном случае сотрудник выгорает и демотивируется.
Возможные ошибки:
- формальный отбор специалистов в резерв без оценки знаний. Как результат — отсутствие сильных работников и присутствие неспособных к управленческой деятельности;
не продумана система мотивации для претендентов;
отсутствие обратной связи от отдела персонала не прошедшему в резерв работнику. За счет этого снижается лояльность к компании;
не исполняется утвержденный план. Отобранные сотрудники, прошедшие обучение, планируют продвигаться по служебной лестнице. При отсутствии кадровых перемещений доверие к организации теряется, что отражается на результатах работы;
сформированный кадровый резерв обновляется редко, что делает систему бессмысленной в условиях развития бизнеса и при высоком коэффициенте текучести.
Этапы формирования
Выделяют 4 этапа построения системы. В зависимости от финансовой ситуации в организации и конкретных задач стадии дополняются или сокращаются:
На первом этапе сотрудники отдела подбора персонала анализируют потребности в замещении на утвержденный период времени. Срок планирования составляет от двух до пяти лет.
На втором этапе прорабатывается система отбора. Проводится конкурс, выбираются резервисты.
На третьем этапе отобранные сотрудники участвуют в программе по развитию навыков в профессиональном и личностном направлении. Резервисты обучаются по программам MBA, на семинарах и тренингах, для них устраиваются выездные тематические конференции с приглашенными преподавателями.
На четвертом этапе обученные сотрудники получают возможность испытать себя на практике. В идеальной ситуации опытный кандидат должен чувствовать себя свободно в управленческом кресле, решать поставленные задачи и не испытывать сложностей при общении с подчиненными.
Детальные задачи:
На первом этапе разрабатывается Политика по формированию резерва
. В документе прописываются принципы и последовательность действий, ответственные лица, формы отчетности. В нем утверждаются вопросы по организации работы с резервом: как пополняются и набираются в него сотрудники компании. Для работы понадобится утвердить перечень должностей, на которые будут резервироваться работники. Сотрудники отдела персонала оформляют нормативные акты и согласовывают с руководителем организации.
На втором этапе формируются и согласовываются схемы конкурсного отбора
. Занять резервную нишу сможет внутренний и внешний кандидат. Главное условие для этого — опыт по нужной специальности. После набора максимального числа претендентов наступает вторая ступень конкурса, где резервист оценивается персонально. Решение о зачислении принимается на основе и достигнутых результатов работы, и по оценке профессиональных и личностных качеств.
На третьем этапе создается система обучения отобранных работников
. Так как для развития специалистов потребуются значительные расходы, обучающие мероприятия продумываются с учетом факторов, которые в перспективе повлияют на бизнес. Помимо дополнительного образования, предусматриваются программы, направленные на развитие у сотрудников управленческих навыков. Материальном стимулом для резервистов станет бонус за отличную сдачу экзаменов или оплата MBA. Для каждого претендента готовят индивидуальный план развития, составленный с учетом стажа, образования, психологических характеристик и желания достигать высот в выбранном направлении. Обратная связь от сотрудника в резерве в отдел персонала просигнализирует о недочетах в программе развития. Обмен опытом резервистов усилит впечатление от процесса обучения и заинтересует остальных работников организации.
На четвертом этапе обученный специалист замещает работника на резервируемой должности
, используя приобретенный опыт. Сотрудник чувствует себя полезным, когда на деле реализует полученные навыки. В ситуации, когда он так и остается в резерве пять лет с багажом новой, но неприменимой в деятельности информации, компания рискует из-за своей невнимательности потерять ценный кадр. Место перспективному специалисту на рынке труда и у конкурентов найдется.
Подробнее о данных задачах вы можете узнать из следующего видео:
Основные задачи, решаемые в ходе процедуры
Стратегическая политика организации нацелена в первую очередь на увеличение прибыли. Профессиональная команда с единым корпоративным духом выполнит поставленные бизнес-задачи. При наличии кадрового резерва времени на достижение целей понадобится меньше.
Снижаются риски потери накопленной информации, которой владеет руководящий сотрудник. Резервист постепенно обучается тонкостям управления, исполняет обязанности сначала под наблюдением опытного наставника, затем самостоятельно.
Попадание в состав кадрового резерва повышает мотивацию работника. Он видит путь продвижения в профессиональном плане как по горизонтальной ступени, так и по вертикальной. Если система резерва продуманна, то сотрудники мотивируются на дальнейший рост по служебной лестнице. Компания при грамотной организации системы планирует и управляет процессом перемещений.
При низкой текучести кадров, отдаче в работе, профессиональном самосовершенствовании работников организация финансово устойчива. Редко возникают ситуации, когда уход из фирмы опытных менеджеров негативно влияет на бизнес: падают продажи и ухудшается имидж организации.
Что значит кадровый резерв
Кадровый резерв (КР) подразделяют на два типа — внешний и внутренний. Обычно это группа лиц, прошедших предварительный отбор на любую должность в организации, чаще на позиции среднего или высшего звена. Специалистов оценивают особенно тщательно, выявляют личные, профессиональные и деловые качества, нужные для выполнения должностных обязанностей.
Внешний кадровый резерв
состоит из резюме кандидатов, которые соответствуют требованиям, поэтому могут быть приглашены в любой момент на освободившуюся вакансию. Главный минус базы данных — она устаревает, ведь люди растут, развиваются, находят работу и больше не нуждаются в ваших предложениях.
Справка:
иногда внешний кадровый резерв состоит из специалистов, которые время от времени участвуют в проектах, выполняют определенные задачи.
Внутренний кадровый резерв
— уже трудоустроенные сотрудники, которые обладают высоким потенциалом к карьерному росту, имеют управленческие навыки. Как правило, это давно работающие специалисты, успевшие зарекомендовать себя, показать свою благонадежность.
Таблица. Сравнительные характеристики внутренних и внешних источников подбора персонала
Внутренний резерв включает в себя:
- высокопрофессиональных сотрудников с уникальными знаниями, способных к руководству, а также профессиональному росту в горизонтальном направлении (запас ключевых специалистов);
подчиненных, способных продемонстрировать рост в вертикальном направлении (административный персонал);
подготовленных руководителей, которые могут незамедлительно приступить к своим обязанностям (оперативный состав);
потенциальных руководителей (стратегический пул кадров).
Процесс формирования внутреннего кадрового резерва занимает не меньше 2 лет, поэтому к нему нужно приступать со дня основания организации. Внимательно наблюдайте за всеми сотрудниками, делайте пометки для себя, чтобы при необходимости переместить специалиста.
В небольших компаниях система кадрового резерва создается редко. Обычно сотрудников перемещают с должности на должность, или принимают в компанию родственников, друзей или знакомых, избегая при этом формальностей — оценки, тестирования и т.д. Следует отметить, что иногда это грозит серьезными проблемами, вплоть до закрытия компании.
Пример
Со дня основания компании
«Омега
» ее владелец Станислав выступал и в роли директора по персоналу. Первым делом он принял в штат всех своих родственников, те пригласили друзей и знакомых. Так и повелось, что лиц со стороны не принимали, а искали кандидатов на должность среди
«своих
». В итоге руководящие должности занимали те, кто не совсем разбирался в тонкостях работы, обязанностях. Это негативно отражалось на прибыльности, конкурентоспособности и многих бизнес-процессах. Когда компания приблизилась к краху, Станислав проанализировал ситуацию, провел оценку работников. Он принял решение, уволить некоторых работников, а на их место принять профессионалов. Разразился скандал. Большая часть подчиненных ушли, но им на смену быстро прибыли другие соискатели. Постепенно ситуация нормализовалась, а компания перешла из разряда убыточных в прибыльные.
Цели и задачи формирования резерва
Главная задача КР — улучшить и стабилизировать финансовое положение организации. При наличии «запасных» сотрудников компания защищена от непредвиденных ситуаций по причине отсутствия ключевых специалистов. Бизнес-процессы идут своим чередом, клиенты довольны сотрудничеством, а прибыльность бизнеса не падает.
Формирование резерва кадров организации требуется и для достижения других целей, которые стоят перед руководством. Обычно с помощью базы «запасных» пытаются:
- уменьшить число ошибок при подборе и расстановке кадров;
адекватно и не торопясь оценивать персонал;
прогнозировать потребность в сотрудниках;
обеспечить компанию резервом эффективных специалистов, знающих, как развивать бизнес в соответствии с утвержденной стратегией;
удержать и мотивировать талантливых руководителей;
снизить затраты на подбор, адаптацию персонала;
поддержать позитивную репутацию.
Цели, задачи, желаемый результат, механизмы развития резервистов и т.д. пропишите в Положение о создании кадрового резерва. Зафиксируйте последовательность каждого этапа, чтобы сократить и облегчить работу менеджеров, которые будут заниматься формированием кадрового резерва.
Пример Положения
Формирование кадрового резерва (ФКР) организации происходит с участием вышестоящего начальства. Рекомендуем придерживаться принципа открытости и гласности. То есть не скрывайте от других сотрудников, что начали отбор специалистов в КР. Возможно, что некоторые проявят себя, чтобы добиться повышения.
Если не хватает ресурсов для формирования КР, привлекайте сторонних специалистов из кадровых агентств, которые возьмут часть задач на себя или выполнят работу под ключ. Придерживайтесь заданного алгоритма, следите за тем, чтобы ни один перспективный работник не был упущен из вида.
Этап №1. Определите потребности в формировании резерва
Первый этап самый важный, поэтому к нему нужно подходить максимально ответственно. Если не уделите внимание нюансам, процесс ФКР будет более длительным и затратным.
Перед началом работы над формированием резерва выявите:
- стратегические и тактические кадровые запросы;
фактическое состояние КР, степень подготовленности сотрудников;
процент уменьшения численности «запасных» сотрудников за последние несколько лет;
число высвобожденных административных единиц, которые могут реализовать себя в других подразделениях;
должности, с которых можно перемещать специалистов;
лиц, ответственных за работу с КР, расстановку кадров.
Определите, какую сумму на формирование резерва кадров можно потратить, согласуйте ее с финансовым директором. Если бюджет ограничен, рационально заниматься развитием уже трудоустроенных сотрудников, а не отбирать в КР внешних специалистов.
Этап №2. Проведите подбор сотрудников для резерва
Подбор сотрудников занимает много времени, так как на этом этапе проводится комплексная работа, состоящая из взаимодополняемых процедур. Если над КР работает несколько менеджеров, разграничьте обязанности, определите критерии отбора.
В целом при подборе пула «запасных» нужно:
- ознакомиться с информацией из личных дел работников, резюме, автобиографий;
провести беседу с резервистами;
смоделировать ситуации, приближенные к реальным рабочим условиям, понаблюдать за человеком;
оценить итоги работы за определенный промежуток времени;
проанализировать, соответствуют ли качества сотрудника требованиям, предъявляемым к должности.
Главная цель, которую нужно достичь — собрать максимально большой объем информации о каждом работнике, его личных, профессиональных и деловых качествах, навыках. Составьте карточку с требованиями и критериями, чтобы не упустить важные детали при работе с кандидатами в КР.
Требования к кандидатам для включения в КР:
Скачать образец
Проводя отбор резерва кадров, определите мотивы потенциальных сотрудников, их цели и ценности. Не погружайтесь в изучение ненужных фактов, личной жизни, ведь эта информация не несет особой смысловой нагрузки, но отнимает ваше время на ее анализ.
Этап №3. Сформируйте список кадрового резерва
После оценки кандидатов, их сравнения между собой, составьте предварительный список «запасных». Разделите его на 2 части. К первой отнесите работников, которые отнесены к оперативной части, т.е. для замещения ключевых позиций прямо сейчас или в скором времени. Ко второй группе отнесите тех, кто составит стратегический запас. Обычно это молодые сотрудники с лидерскими задатками, которые постепенно наберутся опыта.
При составлении списка резервистов придерживайтесь следующих правил:
- определяйте замещаемые позиции согласно номенклатуре должностей и штатному расписанию с учетом иерархии;
указывайте личную информацию о каждой штатной единице;
фиксируйте время зачисления в КР;
отметьте результаты оценки качеств, запишите предложения и рекомендации по самосовершенствованию и развитию сотрудника.
Составьте кадровый резерв на несколько лет вперед. Передайте список на рассмотрение вышестоящему руководителю — он имеет право вычеркнуть некоторых лиц, если по его мнению они не соответствуют нужным критериям. По мере устаревания списка его требуется обновлять. Удаляйте выбывших и добавляйте вновь прибывших.
Важно!
При зачислении прошедших отбор резервистов подготавливайте ходатайство о выдвижении на должность, если она освобождается. Документ передавайте директору на утверждение.
Анкета кандидата в кадровый резерв
Скачать бланк
Подготовка и переподготовка претендентов
После отсева явно неподходящих сотрудников и зачисления в кадровый резерв перспективных специалистов, начинайте работу с теми, кто в целом подходит на должности, но нуждается в дополнительном обучении. Выберите для них оптимальную программу с учетом бюджета.
Обычно используют следующие методики:
Программа обучения зависит от текущего опыта, знаний резервиста. При ее выборе подумайте, что нужно развить работнику, поможет ли программа достичь желаемого результата. Если создаете кадровый резерв для замещения руководящих должностей, при этом нет возможности предоставлять учебный отпуск, обратите внимание на дистанционные программы. Посмотреть примерное содержание некоторых курсов, узнать особенности такой формы обучения вы можете .
Ответы на часто задаваемые вопросы
1. Кого назначить ответственным за работу с кадровым резервом?
Обычно управление кадровым резервом организации входит в обязанности руководителя или рядового специалиста службы. В крупных организациях создают специальный отдел. Для достижения результатов в работе с КР подключите к данному вопросу непосредственных руководителей и резервистов.
Для каждой должности должно быть около 2-3 человек. Составьте список, посчитайте количество потенциальных рабочих мест.
3. Как проинформировать персонал о разработке и внедрении программы?
Сообщите сотрудникам о планах создания КР в письменном виде или лично. Объясните цели и задачи программы, донесите ее значимость до сотрудников и организации в целом. Учтите, недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов и опасений.
4. Какие различают способы выдвижения кандидатов в кадровый резерв?
Различают три основных способа выдвижения: непосредственным руководителем, вышестоящим руководителем, самовыдвижение сотрудника.
5. Какие возможны проблемы при работе с кадровым резервом?
Выделяют следующие ошибки при работе с КР:
- работа идет без должной поддержки руководства под давлением службы персонала и отдела обучения;
финансовые ограничения не позволяют использовать ряд направлений подготовки резервистов;
резерв на замещение руководящих должностей составляют формально;
размытость критериев отбора;
нет четких критериев оценки резервистов.
6. Можно ли подготовить резерв для топов?
Да, многие компании готовят резервистов именно для закрытия топовых позиций в организации. Процедура работы с ними отличается тем, что к специалистам предъявляют более высокие требования.
7. Как планировать дальнейшую работу с кадровым резервом?
После положительной оценки готовности резервистов решите, что делать дальше, например:
- при наличии открытых целевых вакансий рассмотрите кандидатов на замещение из числа успешных резервистов;
запланируйте и организуйте адаптационные мероприятия
;
при отсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытых вакансий запланируйте мероприятия по удержанию перспективных сотрудников.
В результате выполненной ранее работы по созданию и развитию резерва реализуйте цели, для которых КР был создан, разработайте дополнительные меры по удержанию ценных сотрудников. Не забывайте, что управление кадровым резервом — не просто формальная процедура, а настоящая работа, которой нужно систематически уделять время.
Источник: