Зоны развития сотрудника пример. Что заложить в план развития сотрудника. Что представляет собой индивидуальный план развития — mashamult.ru

Проблема 1.
Что делать, если составленный для работника индивидуальный план развития не работает?

Проблема 2.
Как быть, если работник не согласен с индивидуальным планом развития?

Проблема 3.
Как часто корректировать индивидуальный план развития?

Ситуация на рынке труда такова, что подобрать человека, подходящего как по профессиональным, так и личностным качествам, становится все труднее. Поэтому обучение и развитие сотрудников становится одной из наиболее приоритетных задач для многих компаний. Как удержать ключевых и перспективных сотрудников? Как сохранить кадровый потенциал компании? Решением этих задач могут стать индивидуальные планы развития, которые являются необходимым инструментом в планировании карьеры персонала. Кроме того, без него немыслима работа с кадровым резервом, а также привлечение молодых специалистов в компанию.

Для чего нужен индивидуальный план развития?

Индивидуальный план содержит подробный алгоритм действий по развитию необходимых качеств, знаний и навыков сотрудника, которые в итоге повысят личную эффективность того или иного работника. Как правило, план составляется на срок от трех месяцев до одного года. Оптимальным является создание индивидуального плана в качестве элемента комплексной системы адаптации, мотивации, обучения и оценки персонала. В этом случае индивидуальный план развития будет полезен как работнику, так и компании (таблица 1).

Преимущества индивидуального плана

Польза для сотрудника

Польза для компании

План помогает сотруднику сосредоточить усилия на выбранных направлениях развития, то есть позволяет ему понять: «Что я должен делать для того, чтобы добиться поставленных целей?»
План дает возможность объединить цели сотрудника с целями компании. Достигая целей своего развития, сотрудник одновременно работает на достижение ключевых бизнес-показателей

Совместно с руководителем специалист определяет приоритетные направления для роста, что позволяет лучше понимать собственные желания
Повышает готовность сотрудников решать поставленные задачи, а также мотивирует быть целеустремленными

Позволяет сотруднику существенно ускорить темпы своего развития и побуждает работать лучше
Позволяет компании планировать и проводить обучение с учетом реальных потребностей сотрудников

Работник получает возможность быть активным участником процесса своего развития, влиять на него, самостоятельно оценивать личный прогресс и достижения
С помощью плана компания может раскрыть потенциал лучших сотрудников и направить его на решение важнейших бизнес-задач

Не нужно думать о смене работы, так как сотрудник представляет этапы своей карьеры именно в этой компании
В работе с кадровым резервом план дает возможность отслеживать этапы развития резервистов

Марина Шурупова,
руководитель отдела персонала Объединенной Консалтинговой Группы (Санкт-Петербург):

«Одним из факторов, определяющих успех индивидуального плана развития, служит активная позиция сотрудника, его потребность, готовность и желание участвовать не только в разработке плана, но и его реализации. Мне известен пример, когда план не был реализован, потому что сотрудники не были заинтересованы в этом.

Так, в одной торговой компании по причинам неразвитого клиентского сервиса и низкой мотивации продавцов начался процесс падения продаж. Руководители компании совместно с приглашенным консультантом разработали ряд мероприятий: серию тренингов, внедрение новой технологии продаж и новой системы премирования. Кроме этого, был составлен индивидуальный план развития для каждого менеджера отдела продаж. Что же получилось в итоге? Бунт на корабле. Сотрудники отказались участвовать в тренингах и обучающих мероприятиях. После выявления причин выяснилось, что при выборе тренингов не учитывали интересы и пожелания продажников, при этом у них была низкая информированность о целях обучения и они не были готовы к изменениям – каждый из них был заложником своих привычек и размеренного рабочего процесса и при этом считал себя уникальным специалистом».

Словарь HR-а

Индивидуальный план развития
– это документ, содержащий в себе цели и программу обучения сотрудника, развития его профессиональных и личностных качеств.

Кто составляет индивидуальный план развития?

В идеале индивидуальный план развития должен составлять руководитель вместе со своим подчиненным в ходе беседы. Менеджер по персоналу курирует этот процесс. Потребуется оценить эффективность деятельности: пригодятся результаты аттестации и других видов оценок сотрудника. Постарайтесь, чтобы сотрудник принимал активное участие в составлении плана своего развития. Это позволит более точно определить его потребности, карьерные ожидания, пожелания развиваться в том или ином направлении и т. п.

Индивидуальный план развития, как правило, состоит трех блоков:

данные о сотруднике (Ф.И.О., должность и пр.); перечень компетенций, которые необходимо развить; действия, которые необходимо выполнить сотруднику для развития компетенций. Кроме вышеперечисленного, в индивидуальный план развития можно включить следующую информацию: о замещаемой сотрудником должности; о возможных перемещениях сотрудника в компании (в рамках как горизонтального, так и вертикального роста); о целях работника относительно профессионального роста; о возможных перспективах карьерного роста*.

Елена Гурьева,
менеджер по подбору и адаптации персонала ООО «Группа компаний “Столия”» (г. Волгоград):

«Бывают случаи, когда кто-то из сотрудников не согласен с индивидуальным планом развития. Чтобы этого избежать, необходимо, прежде всего, мотивировать работника на выполнение плана развития. Как это сделать? Сначала следует объяснить, для чего необходим такой план, показать на конкретных примерах, к каким положительным изменениям в карьере приведет его выполнение. Затем описать каждый пункт плана, обсудить, что каждая из сторон получит в итоге. Важно не навязывать план развития сотруднику, а помочь ему определиться с методами и способами обучения, которые будут способствовать его карьере. Идеально, если бы он самостоятельно подготовил для себя план и представил его для утверждения руководителю».

Для кого нужно составлять индивидуальный план?

ключевых специалистов; кадрового резерва или претендентов на высокие должности; руководителей всех уровней.

На практике план индивидуального развития составляется в основном для ключевых специалистов и претендентов на высокие должности.

Татьяна Илиопуло,

«В нашей группе компаний есть возможность как профессионального (по горизонтали), так и карьерного роста (по вертикали). Развитие по горизонтали используем, если сотрудники не способны быть руководителями (да и не всегда это компании нужно). У таких сотрудников есть возможность осваивать новые знания и навыки в области своего функционала или в смежных областях, стать наставниками, участниками или руководителями новых проектов и инновационных групп. Для развития по горизонтали мы не составляем детального плана развития. Достаточно простого перечня мероприятий. Стратегически их выполнение отслеживает высшее руководство компании (два раза в год), а более оперативно – непосредственные руководители и сотрудники службы персонала, отвечающие за эту работу. Развитие по вертикали планируется для сотрудников, которые разделяют ценности компании и очень лояльны. Для них обязательно составляется проработанный и долгосрочный план развития карьеры».

При составлении индивидуального плана развития учитывайте не только цели и ожидания работника, но и его опасения относительно реализации плана.

Как часто надо корректировать индивидуальный план развития?

Для эффективной работы с планом необходима его корректировка. Рекомендуем корректировать план развития не реже одного раза в полугодие после проведения оценки результатов, например, в виде индивидуальной беседы. Кроме этого, интересуйтесь у сотрудников о результатах и необходимости изменения планов развития.

В каких случаях необходимо вносить корректировки в план? Бывает так, что позиция, на которую сотрудник претендует после выполнения плана, освобождается раньше (например в связи с увольнением работника с замещаемой должности), чем реализован план его развития. В таких ситуациях многие работодатели идут на риск и выдвигают на руководящую позицию явно не до конца подготовленного сотрудника, но с большим желанием и способностями. В этом случае в план необходимо внести определенные изменения, например уменьшить количество теоретической подготовки и сделать упор на приобретение необходимых для руководителя практических навыков. Также причинами корректировки плана может стать низкая мотивация сотрудника выполнять план, его формальное исполнение или нехватка времени на обучение.

Возможные проблемы при реализации индивидуального плана и как их преодолеть

После разработки и утверждения плана обеими сторонами компания может столкнуться с трудностями его реализации. Самая распространенная проблема – это отсутствие мотивации. Чтобы этого избежать, обратите внимание на то, чтобы план был сбалансирован и учитывал личные устремления сотрудника. Тогда проблем с мотивацией не возникнет.

Вторая проблема – план развития существует только на бумаге или выполняется формально. Чтобы этого не произошло, необходимо четко планировать профессиональный и карьерный рост сотрудника. Для этого надо определить потенциал работника, его потребности в развитии и, главное, реален ли его рост внутри компании.

Третья – работник не оправдывает ожиданий работодателя согласно этому плану. Причиной этого может быть непонимание цели развития сотрудником либо неправильно подобранное обучение. Во втором случае необходимо четко определить, какие теоретические и практические знания нужны работнику, и правильно обозначить сроки подготовки. Кроме того, надо сделать акцент на приобретении практических навыков, которые пригодятся для выполнения работы.

Лада Середюк,
заместитель генерального директора по персоналу ООО «Навигатор» (Санкт-Петербург):

«Когда индивидуальный план развития выполняется формально или вообще не работает, то первое, что действительно необходимо сделать, – выявить причины и ошибки, которые привели к такой ситуации. Например, поговорите с сотрудником, узнайте, что мешает ему реализовывать план, есть ли результаты после прохождения обучающих программ, что понравилось и что, на его взгляд, надо изменить и т. п. Если же работник не оправдал ожиданий работодателя, не стоит винить в этом только его. Это значит, что при составлении индивидуального плана не была сформирована четкая, одинаково понимаемая и работником, и работодателем цель развития. Имея согласованную цель, мы можем наметить более мелкие этапы плана. Любая задача всегда проще решается, когда мы разбиваем ее на более мелкие».

Помимо недостаточного уровня мотивации и формального исполнения индивидуального плана могут возникнуть следующие организационные риски:

отмена части корпоративных курсов (например в связи с увольнением, болезнью внутреннего тренера); прекращение отношений с тренинговой компанией (например по причине сокращения расходов на обучение, предоставления некачественных услуг и т. п.); сокращение или замораживание бюджета на обучение; приоритет бизнес-целей перед целями индивидуального плана развития.

Чтобы эти риски были управляемыми, продумайте, как вы можете поддержать своих сотрудников и руководителей в ходе выполнения индивидуального плана; не забывайте контролировать реализацию плана (схема на стр. 94).

Татьяна Илиопуло,
заместитель директора по персоналу и организационному развитию Группы компаний «Новард» (Москва):

«Основная проблема, с которой мы сталкиваемся при реализации индивидуального плана развития, – это загруженность сотрудника оперативной деятельностью. Как правило, нужно понимание самого человека, что для развития придется принести в жертву часть своего личного времени. Если оно есть и проявляется на деле, то это уже 80 процентов успеха.

Идеально, когда сотрудник выполнил план развития и через месяц занял должность, на которую его растили. Но на практике так бывает не часто. Как правило, приходится ждать какое-то время (полгода или даже больше), когда появится соответствующая вакансия. И здесь главное, чтобы сотрудник не перегорел. В этом поможет грамотная работа службы управления персоналом компании».

Индивидуальный план развития сотрудника – один из инструментов системы управления персоналом. По мнению некоторых экспертов, для того чтобы снизить риски при внедрении индивидуального плана развития, нужно уже на этапе найма сотрудников отдавать предпочтение кандидатам, изначально нацеленным на профессиональное совершенствование и воспринимающим индивидуальный план как помощь в определении направления своего развития.

Не используйте составляющие материальной мотивации (премии, бонусы и т. п.), чтобы заинтересовать сотрудника в выполнении индивидуального плана. Как показывает практика, в таких случаях персонал начинает воспринимать индивидуальный план как источник дохода и к его реализации относится формально.

Одним из наиболее эффективных способов нематериальной мотивации является стимулирование карьерным ростом. Но не все компании (особенно небольшие и средние) планируют карьеру своих сотрудников. Причины могут быть самые разные: нет достаточной материальной и организационной базы; не та специфика работы, чтобы устанавливать иерархию должностей в коллективе и прочие. Зачастую руководители счастливы тем, что их сотрудники хорошо исполняют свои обязанности, занимают должность, рабочее место и все процессы налажены и работают. Повышать кого-то, или предлагать другую должность, смену функциональных задач руководителям отделов неудобно, потому что придется искать замену, а если сотрудник хорошо справляется с работой, то тем более жалко его отпускать.

Как бы не казалась такая картина благополучной, раньше или позже часть сотрудников начнет подыскивать себе местечко получше и все равно уйдет. На сегодняшний день существует множество исследований, которые раскрывают причины ухода из компаний. Одной из них является отсутствие карьерного роста. Конечно, нужно отдавать себе отчет в том, что каждый сотрудник, указавший эту причину ухода из компании, по-разному понимает ее значение. Для одних это отсутствие разнообразия в работе, для других – развитие ассоциируется с новыми возможностями самореализации, осуществления своих идей, для третьих – это увеличение оплаты, для четвертых – повышение в должности и приобретение властных полномочий. Список можно продолжать, но суть останется.

Конечно, по опыту работы с персоналом, мы можем наблюдать и обратную картину. Сотрудники работают не одно десятилетие в одной компании, на одной должности с неменяющимися функциональными задачами.

То, что кажется парадоксальным для части экспертов и наемных работников, которые постоянно ищут перемен, для таких сотрудников является нормой социального поведения. Только глобальные перемены в компании могут заставить таких сотрудников выйти из нее.

Но мы не будем касаться мотивации этих сотрудников на данный момент. Вернемся к тем, кто желаем для компании как профессионал и специалист, но не усидчив. Таких сотрудников можно мотивировать не значительным повышением оплаты труда, но значительными изменения в их функциональных обязанностях, статусе, уровне ответственности.

Мотивация стремления к власти исходит от двух стимулирующих потребностей: стремление к власти как к приобретению возможностей; стремление как самоутверждение, компенсация своих комплексов. Не нужно сразу давать определение ни тому, ни другому стимулирующему характеру власти. На практике они проявляются не однозначно.

Поэтому утверждать, что человек с комплексами будет доминировать над подчиненными и проявлять свои самые негативные качества слишком преждевременно. Однако источники мотива могут подсказать какое из возможных направлений карьерного роста лучше выбрать для того или иного сотрудника с полезным потенциалом для компании. Для этого можно начать с определения того, какие вообще карьерные стимулы можно использовать.

Определите возможные направления карьерного развития Все направления карьеры условно можно разделить на горизонтальные и вертикальные.

Вертикальный рост

Предполагает, что сотрудники, которые успешно проходят итоговую оценку получают возможность повышения в должности. Но, здесь нужно помнить, что не у всех есть стремление, а главное способности руководить.

Поэтому, для таких сотрудников должны быть предусмотрены различные варианты так называемого горизонтального развития. Это может быть профессиональное развитие внутри компании, повышение своей квалификации до уровня уникального «суперспециалиста».

Или, сотрудник может развиваться функционально, менять или увеличивать набор функциональных задач в рамках одной должности. Также можно предусмотреть для отдельных сотрудников отраслевое развитие, когда сотрудник получает новую специальность и может перейти в совершенно другое подразделение.

Пример Procter&Gamble

Procter&Gamble придерживается политики “built from within”, то есть построение организации изнутри, и, как правило, берет сотрудников только на стартовые позиции менеджеров или специалистов, обычно это “вчерашние” выпускники или молодые специалисты с опытом работы до 3 лет.

Тем не менее, бизнес растет очень стремительно, и периодически возникают исключения, и компания ищет людей с опытом. Например, компания искала главного бухгалтера с опытом работы в подразделение Prestige.

Или, например, в Procter&Gamble направление, отвечающее за продажи, называется Customer Business Development, или отдел развития бизнеса заказчика карьеры делаются даже быстрее, чем во многих других подразделениях компании.

Это неслучайно, ведь основная цель лидирующей FMCG-компании — построение долгосрочных взаимоотношений с заказчиками. Задачей менеджеров, которые работают в этом отделе, является оказание клиентам помощи в развитии бизнеса и, соответственно, рост продаж Procter&Gamble.

Как свидетельствует на собственном опыте представитель Customer Business Development Алексей Дитятьев, построение карьеры в отделе зависит прежде всего от личностных качеств человека, его умения быстро усваивать знания и качественно их применять, от желания делать больше, чем от него ожидается.

В любом случае, для компании хорошим показателем работы с сотрудниками является налаженная система карьерного передвижения и планирования индивидуального развития сотрудников.

К примеру, по мнению Джоша Берсина, основателя и генерального директора компании Bersin & Associates, показателем плохой системы карьерного развития является тот факт, что компании приглашают сотрудников на позиции управленцев извне: «Наши исследования показывают, что глубокое и серьезное карьерное планирование для позиций топ менеджеров является критичным с точки зрения непрерывности бизнеса».

Пример компании Apple

В компании Apple вся ответственность за карьерные подвижки возложена на самих работников. Концепция «хозяин своей карьеры» (“own their career”) была принята в Apple много лет назад, когда вице-президентом HR был Kevin Sullivan.

В Apple не поддерживают карьерное продвижение работников, дабы не рождать карьерных ожиданий, но думают, что работники имеют право на непрерывное продвижение.

В Apple уверены, что помощь в карьерном продвижении ослабляет уверенность работника в своих силах и косвенно снижает межведомственное сотрудничество и обучение. Лишенные помощи, работники активно ищут информацию в других функциональных и бизнес подразделениях.

В компании, где креативность и инновации царь и бог всего, вы не пожелаете, чтобы что-нибудь снижало любопытство и сотрудничество между различными функциональными и бизнес подразделениями.

Кроме того, по мнению руководства компании, автоматическое передвижение работника в рамках одного функционального направления может снизить уровень разнообразия мышления в группе.

Для работы над индивидуальными карьерными планами Вы можете ввести должность специалиста по карьерному развитию. Если в компании численность сотрудников не превышает 200, то специально выделенный работник отдела персонала, занимающийся планированием карьеры сотрудников не требуется.

Вводить новую должность в отдел персонала будет не рентабельно. В таких компаниях, как правило, эту работу поручают любому из подчиненных Директора по персоналу. К примеру, данные обязанности можно совмещать с подбором персонала, кадровым учетом, также они могут выполняться непосредственно руководителем отдела персонала.

А если в компании работает один HR-дженералист, то эти задачи входят в перечень его обязанностей. В более крупных компаниях, где численность от 200 сотрудников и выше, можно рассмотреть необходимость в отдельной должности специалиста по развитию персонала.

Объем задач на этой должности определяется в зависимости от размера компании, то есть общей численности сотрудников и направления их работы.

Пример компании Beeline

В компании Beeline есть должность «специалист по карьерному планированию». В обязанности такого специалиста входит:

координация работы по выявлению и развитию участников системы карьерного планирования для сотрудников из кадрового резерва, и для ключевых сотрудников;организация выбора и формирования кадрового резерва;планирование программы развития кадрового резерва и каждого резервиста (поддержка в составлении индивидуальных планов развития);поддержка программы удержания ключевых сотрудников;взаимодействие с линейными менеджерами;координация программы стажировки;подбор и адаптация персонала.

Обязательно привлекайте к работе над карьерным развитием топ-менеджеров, которые должны участвовать в реализации большинства программ, включая проведение интерактивных мероприятий.

К примеру, можно выделить день для общения с генеральным директором компании, в течение нескольких часов сотрудники, которые еще не определились с выбором карьерного плана могут задавать вопросы руководителю напрямую.

Это поможет сотрудникам узнать о тонкостях в работе каких-либо должностей. В определенные моменты менеджер по развитию приходит на помощь.

Когда сотрудника выводят из должности, он осваивает новые навыки, менеджер по карьерному развитию может провести рядом с кадровым резервистом.

Затем менеджер дает обратную связь резервисту, они вместе оценивают трудности, возникшие в решение рабочих задач. Так как предыдущий руководитель сотрудника уже для него таковым не является, а новый еще не достаточно знаком с резервистом, обратная связь от менеджера по развитию помогает сотрудникам преодолеть трудности карьерного передвижения.

Выстройте систему развития сотрудников по должности Если структура должностей в вашей компании утверждается штатным расписанием, то постройте иерархию карьерного роста на ее основе. Как правило, это организации с линейной организационной структурой, которая представляет собой так называемый «шахтный» принцип построения.

Управление в такой системе осуществляется по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Лестница должностей выстраивается так: во главе – руководитель компании, потом в прямом подчинении его замы по всем направлениям работы, ниже во главе с замами распложены функциональные службы (см. рисунок 1).

Для начала проанализируйте структуру управления в компании, может оказаться, что возникнет необходимость пересмотреть саму штатную систему, если она устарела и не отвечает современным потребностям компании.

Вы можете по согласованию с руководством ввести новые должности, или объединить те, функции которые схожи. Далее, перечисляя все структурные подразделения компании, Вы перечисляете должности, распределяя их по каждому подразделению.

Затем выставляете количество сотрудников (штатных единиц), которые работают в компании и тех единиц, которые не заполнены (вакантны). Вы видите всю картину полностью. Разряд, класс или категория в данном случае становятся основанием для повышения.

К примеру, если сотрудник прошел обучение, приобрел новую квалификацию, получил более высокий разряд, то он автоматически попадает в список претендентов на более высокую или другую (отличную по рабочим задачам и зарплате) должность.

Но, факт приобретенного диплома или сертификата не должен быть основным. В любом случае, решение о повышении сотрудника или переводе на другую должность, так же как и о понижении будет принято только после аттестации.

Поэтому в индивидуальном плане сотрудников Вы вносите дополнительное условие для развития – успешно пройденная аттестация.

Включите в карьерный план развитие профессионального статуса Одной из разновидностей горизонтальной карьеры является профессиональное развитие сотрудников внутри компании.

К примеру, компании, которые в основном работают по проектному принципу, над ИТ-проектами, по созданию инновационных продуктов, распределяют сотрудников по проектам. И ведущий специалист может стать менеджером на проекте, в зависимости от сложности и объема работ.

А талантливые сотрудники с уникальными навыками и знаниями могут вести самостоятельные проекты в одиночку и цениться на вес золота в компании.

Пример компания BOSCH

Компания BOSCH предлагает сотрудникам три вида карьерного роста: вертикальный (карьера руководителя), в смежных областях (карьера проектного менеджера) и узкопрофессиональный (карьера суперспециалиста).

Каждый сотрудник ежегодно проходит оценочное интервью, на основании которого осуществляется индивидуальное планирование его карьеры. Помимо карьерного плана в компании для многих позиций существуют планы по замещению на несколько лет вперед: для руководителя – на 8 лет, для специалиста – на 3 года.

Один из примеров ярко иллюстрирует, как работает такая система. Шесть лет назад стажер компании BOSCH, только что окончивший вуз, прошел конкурс на участие в программе стажировки в Германии.

По возвращении в Москву он в течение трех лет работал коммерческим представителем BOSCH, далее перешел на позицию руководителя группы продаж уже в другом отделе компании, а год назад занял должность директора по продажам и отвечает за две страны – Россию и Белоруссию. (см. подробнее. «BOSCH: индивидуальное планирование карьеры».)

В такой системе управления компанией удобно выстраивать профессиональный карьерный рост, повышая профессиональный уровень сотрудника, а не его должность.

По рекомендации руководителей проектов, ритейн-менеджеров, которые ведут учет сотрудников их загруженность на проектах, сотрудники попадают в резерв. Они получают возможность вести более сложные проекты, или становятся во главе проектов до момента их завершения.

Поручите руководителям проектов выделять сотрудников, которые хорошо показали себя в прошлых проектах. А сотрудникам разъясните, что они получают возможность занять ведущие роли в будущих проектах, если проявят себя.

Предусмотрите возможность стремительного вертикального роста Выстраивая долгосрочные перспективы для сотрудников компании, самостоятельно, или поручив эту работу специалисту по карьерному планированию, помните и о так называемых «звездах» в компании.

Для них должны быть предусмотрены специальные возможности. Таких сотрудников бывает в компаниях очень мало, и они проявляют недюжинные способности, рвение в работе.

Как правило, делают все быстрее и лучше других, проявляют лидерские способности, готовы «толкать локомотив» только дайте им такую возможность. Для таких сотрудников лучше подготовить карьерный план свободный от обязанности пройти все необходимые должностные этапы.

Например

В компании КПМГ несколько лет назад стала партнером 28-летняя девушка, есть 30-летние партнеры первого года, очень молодые старшие менеджеры. Для сотрудников карьерные возможности возрастают, если они демонстрирует отличные результаты работы за год.

Согласно системе аттестации и оценки в компании, специалист должен являть собой образчик soft skills, а также максимально удовлетворять техническим требованиям по отношению к той или иной позиции.

Если оба этих компонента совпадают, то сотрудник действительно может стремительно двигаться по карьерной лестнице. Часто в компании практикуется перемещения сотрудников «по вертикали», но не менее часто и «по горизонтали».

Сотрудник волен перемещаться в рамках одного и того же отдела, если хочет изменить специфику и «вектор» своей работы. Специалист может также «мигрировать» из аудита в консультирование и наоборот.

Сотрудник, работающий в инфраструктуре, например в бухгалтерии, администрации или на позиции секретаря, может также перейти в профессиональные подразделения. (см. подробнее. «КПМГ: гармония профессии и карьеры».)

Предоставляйте возможность карьерного роста тем сотрудникам, которые прошли обучение В рамках карьерного планирования необходимо развивать у сотрудников компетенции, которые дают возможность быстро ориентироваться и приспосабливаться к возникающим изменениям.

Для повышения руководителей важно развивать стратегическое мышление, гибкость. Для исполнительных должностей необходимы организаторские способности, развитие и сохранение продуктивности работы в быстро меняющихся условиях.

Пример компании ВымпелКом

В компании ВымпелКом реализуется проект «Кадровый резерв», который изначально опирается на принципе развития талантов, поскольку в дальнейшем такой подход планируется применить и к другим сотрудникам.

Проект ведут совместно два подразделения HR-блока: Служба подбора и удержания персонала и Билайн Университет.

Соответственно функциям, проект состоит из двух стадий:

Выявление ключевых позиций, которые нужно занять лучшими сотрудниками, и отбор компетентных сотрудников (резервистов)Развитие резервистов Для сотрудников, прошедших отбор, составляется индивидуальный план развития, который включает в себя тщательно подобранные, разноплановые развивающие программы.

Для развития компетенции требуется не менее 1,5 лет. Одновременно рекомендуется развивать не более двух компетенций, поэтому сначала выявляют наиболее необходимые зоны роста, а затем направляют сотрудников на обучение. (См. подробнее. Развитие талантов в компании ВымпелКом.)

В план индивидуального развития руководителей включите обязательное условие о том, что они должны помимо результатов оценки еще пройти тренинги, специальное обучение, для развития лидерских качеств, навыков принятия решений и управления людьми, делегирования полномочий.

Без этих компетенций компания просто не вправе повышать сотрудников на должности руководителей. Одной из наиболее удобных систем построения индивидуальной карьеры является иерархическая лестница.

Когда численность сотрудников компании приближается к 1000, то актуальным становится внедрение карьерной лестницы по методу Эдварда Хэй.

Система грейдов
помогает навести порядок в должностных обязанностях сотрудников, систематизировать позиции, сделать прозрачной и понятной для всех структуру карьерного пути, а также ввести четкие параметры и критерии для оценки результативности для каждой должности.

Должности выстраиваются в четкой последовательности от низших к высшим позициям с соответствующим изменением статуса и вознаграждения от меньшего к большему. Также в этой иерархии жестко устанавливается структура соподчинения сотрудников низших вышестоящим грейдам.

Повышение в должности происходит только после проведения итоговой оценки за год. Однако это не значит, что все успешно прошедшие оценку получают повышение. Система грейдов предусматривает «вилку» оплаты, которая устанавливается в трех основных размерах: меньшем, среднем, большем. Чтобы не повышать грейд сотрудника ему назначают более высокую ежемесячную оплату.

Более высокие грейды в иерархии помимо индивидуального вознаграждения получают годовой бонус за высокие показатели работы. Индивидуальный план в этой системе выглядит как рост вверх по лестнице.

Каждый сотрудник знает к чему он может стремиться, и какие возможности у него есть. Более высокая позиция (грейд) предполагают прежде всего более сложные обязанности, например как показано в таблице 1.

Таблица 1. Иерархическая лестница карьерного роста (фрагмент)

План карьерного развития секретаря

Наименование должности

Описание обязанностей

Секретар-референт

— управление календарем руководителя, назначение встречи и совещания, координирование и решение вопросов, связанных с командировками и размещением в гостиницах;
— подготовка необходимых ознакомительных материалов для поездок и встреч в рамках этих поездок;
— организация служебных командировок сотрудников департамента, включая организацию транспорта, бронирование гостиниц, подготовку служебных командировок и авансовых отчетов;
— организация встреч руководства и участие в конференциях (внутренних и внешних)

Старший секретарь

— оформление исходящих документов;
— составление счетов-фактур;
— деловая переписка с клиентами, заказчиками;
— контроль и помощь младшим секретарям;
— административная поддержка руководителя;

Секретарь

— прием и распределение входящей информации, поступающей в секретариат (телефонные звонки, факсы, электронные сообщения);
— отправка и прием почтовой корреспонденции;
— организация командировок сотрудников компании, заказ билетов, такси, размещение в гостиницах, оформление командировочных документов;
— заказ курьеров;
— работа с оргтехникой (факс, ксерокс, сканер);
— обеспечение жизнедеятельности офиса (заказ канцелярии, воды);
— выполнение поручений руководства.

Ассистент секретаря

— помощь в работе секретаря;
— оформление журналов входящей и исходящей документации;
— прием и распределение входящих и внутренних звонков;
— предоставление необходимой справочной информации.

Posted On 19.05.2018

Анализ деятельности и разработка антикризисной программы для ООО «Петростиль»

7. Разработка антикризисной программы развития ООО «Петростиль»

1. В условиях рыночных отношений особое место занимает маркетинг как система управления производственно-сбытовой деятельностью фирмы, нацеленная на эффективное удовлетворение потребительского спроса…

Анализ развития и обучения персонала на ЗАО «ЭСТ»

1.1 Сущность и цели развития персонала организации

Развитие персонала — комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации…

Меры по совершенствованию организации управления персоналом в Липецком филиале ООО «Энергометаллургмонтаж»

анализ развития персонала организации;

разработка модели оптимизации системы управления персоналом; организация системы повышения квалификации персонала ООО «Энергометаллургмонтаж». Данная дипломная работа состоит из трех глав…

Организация системы обучения и развития персонала на примере ОАО «ВАРЗ–400»

1.2 Методы развития персонала организации

Развитие персонала объединяет его вокруг миссии компании, безусловно, является краеугольным камнем построения корпоративной культуры организации Лысенко Ю.Ю. Система корпоративного обучения: от затрат к инвестициям. //Отдел кадров» 2008, № 2. — С. 9…

Организация системы развития персонала

1.2 Структура профессионального развития персонала организации

Процесс профессионального развития персонала организации включает в себя: — обучение персонала; — управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; — планирование карьеры…

Организация труда инженеров-проектировщиков

2. Проект Программы по совершенствованию организации труда персонала ИП Зинуров

2.1 Программа по совершенствованию организации труда персонала ИП Зинуров Анализ сложившегося исследования организации труда персонала ИП Зинуров позволил выявить факторы, снижающие эффективность рассматриваемой проблемы…

Профессиональное развитие персонала в туристской сфере

Глава 2. Анализ особенности профессионального развития персонала в туристской организации, проблемы и разработка предложений по усовершенствованию профессионального развития персонала

Развитие персонала в мэрии г. Архангельска

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.3 Этапы разработки программы развития предприятия

Для оперативного управления уже недостаточно получения информации о различных сторонах деятельности предприятия, анализа и оценки его деятельности и выработки на их базе направлений совершенствования деятельности предприятия…

Разработка стратегии программы развития персонала ОАО «МДМ Банк», Ижевский филиал

2.1 Постановка целей развития персонала организации

Миссия объединённого банка: «Быть уважаемым и успешным универсальным финансовым институтом, который завоевывает лидирующие позиции на рынке, следуя мировым стандартам оказания банковских услуг и принципам корпоративной этики»…

Система человеческих ресурсов в организации

2. Модель управления развития персонала организации

На рис. 1 представлено содержание и последовательность действий персонала управления в процессе реализации функций маркетинга, аудита кадров организации, определение потребности в развитии персонала, мотивации персонала на развитие…

Современные подходы к персональному развитию сотрудников

2. Основные подходы развития персонала в организации

Создание инфраструктуры поддержки инновационных малого и среднего предпринимательства

«Дирекция программы развития наукограда Дубна»

Муниципальное унитарное предприятие «Дирекция программы развития наукограда Дубна» является официальным представителем администрации г…

Стратегический контроль деятельности организации

2.1 Прогнозирование развития организации и планирование производственной программы

Базой для выбора стратегии развития предприятия является определение значения плановых показателей выручки от реализации (В), себестоимости продукции (С), прибыли (П), уровня обновления продукции (О), производительности труда (Пт)…

Управление персоналом в организации

3.2 Оценка эффективности реализации программы развития персонала Балтасинского районного исполнительного комитета

Оценка эффективности реализации программы развития персонала в органе государственного муниципального управления как Балтасинский районный исполнительный комитет требует определения не только экономических…

Программа развития персонала

Основной целью программы развития персонала является повышение уровня компетентности, необходимое для качественного исполнения того или иного бизнес-процесса (технологии), что ведет сотрудника к достижению запланированного результата.

Программа развития позволяет:

Участникам программы:

получить актуальные знания и отработать навыки в различных областях
оценить свои способности и сформировать план саморазвития
сформировать позитивную трудовую мотивацию и мотивацию к развитию
получить поддержку на этапе практического внедрения полученных новых знаний и навыков, формирования нового опыта

Компании
(руководителям и менеджерам по работе с персоналом):

целенаправленно повышать качество человеческих ресурсов Компании в рамках стратегии и тактики развития Компании
планировать и оценивать эффективность инвестиций в развитие
формировать позитивную корпоративную культуру на основе ценностей развития и стремления к высоким результатам

Вернуться назад на Развитие персонала

Развитие персонала — совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом:

По обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала;
— по организации изобретательской и рационализаторской работы;
— по профессиональной адаптации;
— по оценке кандидатов на вакантную должность;
— по текущей периодической оценке кадров;
— по планированию деловой карьеры;
— по работе с кадровым резервом.

Программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это ведёт к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Таким образом, мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Объектом таких вложений в отличие от инвестиций в имущественные элементы и финансовые активы становятся сотрудники организации. Главная задача развития персонала заключается в целенаправленном процессе повышения квалификации работников для специальной деятельности, в повышении внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников.

Роль социологической службы

Социологическая служба предприятия – это специализированное подразделение в аппарате управления предприятием, осуществляющее практическую, управленческую деятельность, а также информационную социологическую и научно-исследовательскую работу. В условиях рыночных отношений социологическая служба предприятия сохраняет свою значимость. Комплексный характер управления социально-экономическим развитием предприятия определяет статус социологической службы предприятия. Её функции: социально-диагностическая и прогностическая, связанные с заключением о социальном состоянии предприятия и тенденциях его развития; информационно-исследовательская и социоинженерная, непосредственно направленные на прикладную управленческую деятельность, на выработку и успешную реализацию управленческих решений. Социологическая служба предприятия способствует дальнейшему развитию социальных технологий и средств социальной диагностики, обогащению предмета социологии организации.

Должностные инструкции

Должностная инструкция — нормативный документ, регламентирующий деятельность конкретного должностного лица и устанавливающий порядок применения указанными лицами положений законодательных и иных нормативных актов.

Подготовка должностных инструкций регламентируется параграфом 4.2 Типовой инструкции по делопроизводству, в соответствии с которой должностная инструкция применяется как самостоятельный правовой акт. Должностная инструкция подписывается ответственным за разработку и утверждается руководителем предприятия — в форме грифа утверждения или путём издания распорядительного документа об их утверждении. Заголовок к тексту должностной инструкции формулируется в дательном падеже.

Текст инструкции печатается на общем бланке предприятия и излагается от третьего лица единственного или множественного числа. Текст инструкции может делиться на главы, пункты и подпункты. Главы должны иметь названия и нумеруются римскими цифрами. Нумерация пунктов и подпунктов производится арабскими цифрами.

План программы управления развитием персонала в организации

Общие положения;
— функции;
— права;
— ответственность;
— взаимоотношения.

В соответствии с требованиями указанного документа в разделе «Общие положения» устанавливаются:

Задачи работника;
— порядок замещения должности, т. е. кем назначается и освобождается от должности данный работник;
— профессиональные требования к работнику;
— основные документы и материалы, которыми обязан руководствоваться работник в своей деятельности.

В разделе «Функции работника» определяются:

Предмет ведения или участок работы, закреплённый за работником;
— перечень видов работ, из которых складывается выполнение возложенных функций (например, регистрация документов может включать заполнение карточек, ведение картотеки, выдачу справок и т. д.).

В разделе «Обязанности работника» указываются особенности:

Связанные с подготовкой документов, получением, обработкой и выдачей информации;
— предполагающие обязательное использование определённых форм и методов работы (например, периодический контроль за формированием дел в структурных подразделениях, проведение инструктажей и т.

д.);
— требующие соблюдения сроков выполнения конкретных действий;
— порядок исполнения поручений;
— этические нормы, которые необходимо соблюдать в коллективе.

В разделе «Права работника» определяются права работника для реализации порученных ему функций и выполнения обязанностей.

В разделе «Взаимоотношения» указываются подразделения и работники, от которых исполнитель получает и которым передаёт информацию, её структуру и сроки передачи, кто привлекается к исполнению тех или иных документов, с кем они согласовываются и т. д.

В разделе «Оценка работы» перечисляются критерии, позволяющие оценить степень выполнения работником своих функций и обязанностей, использования прав и т. д. Основными критериями являются качество работы и своевременность её выполнения. Качество работы определяется в первую очередь выполнением обязанностей, определенных должностной инструкцией и иными документами, регламентирующими деятельность службы ДОУ.

Учет персонала
Кадровый учет
Кадровый потенциал
Кадровый потенциал фирмы
Кадровый резерв
Кадры предприятия
Кадры управления

Назад | | Вверх

©2009-2018 Центр управления финансами. Все права защищены. Публикация материалов
разрешается с обязательным указанием ссылки на сайт.

Для того, чтобы компания работала успешно, она должна заботиться о том, чтобы ее сотрудники имели достаточный квалификационный уровень и соответствовали запросам сегодняшнего дня. Принимая на работу нового сотрудника, кадровый отдел заинтересован в том, чтобы он максимально соответствовал требованиям, указанным в вакансии.

Но даже высококлассный специалист со временем может потерять квалификацию — появляются новые, более современные технологии, которые позволяют вывести компанию на новый уровень, а незнание этих новых возможностей значительно тормозит рост компании и профессиональный рост каждого сотрудника.

Профессиональная подготовка персонала состоит из трех основных составляющих компонентов.

Каждый компонент — это совокупность процессов, объединенных одной целью — дать сотруднику новые знания и развить новые навыки.

1. Учебные заведения, которые дают профильное образование. Прежде чем попасть на работу, сотрудник должен узнать основы своей профессии и подготовить теоретическую базу. Этим и занимаются ВУЗы. Но даже в том случае, если ВУЗ выпускает высококлассных специалистов — как минимум 10% информации, полученной из учебников и лекций, к моменту получения диплома морально устаревает — за это время появляются новые разработки, новые методы, новые данные. Но, опираясь на знания, полученные в учебном заведении, сотрудник всегда может продолжить обучение и самосовершенствование.

2. Самообучение, самообразование. На протяжении всей жизни человек может заниматься самообразованием — для того, чтобы получить новые знания, вовсе не нужно снова поступать в институт, достаточно уметь найти необходимый источник информации и распределить свое время и усилия таким образом, чтобы хватало времени и поработать, и почитать нужную литературу. Насколько интенсивным будет этот процесс — зависит от амбиций самого человека и от целей, которые он перед собой ставит. Если он не стремится к карьерным высотам — самообразование будет самым минимальным, чтобы только знаний хватало для выполнения ежедневной работы. Но если в будущем сотрудник намерен двигаться выше по карьерной лестнице — он всегда будет находить минутку, чтобы почитать что-нибудь, что касается его сферы деятельности.

Самообразование почти всегда является необходимостью, так как новые условия производство, совершенствование предприятия требует от сотрудников новых навыков — умения обращаться с новой техникой или преобразовать тот или иной отдел. Современные условия дают возможность заниматься самообразованием без отрыва от производства. Есть много курсов и институтов повышения квалификации, которые позволяют получать новые знания, занимаясь в выходные дни или вообще дистанционно — посредством интернета и электронной почты. Такая система вовсе не является низкокачественной: если сам сотрудник заинтересован в дополнительном обучении, он будет вовремя выполнять задания и отправлять их на проверку.

Самообразование может иметь несколько форм и способов:

Чтение новых учебников и методической литературы с последующим составлением конспекта прочитанного;

Аналитическая работа с данными для выявления закономерностей;

Посещение лекций, выставок, семинаров;

Стажировки в других компаниях;

Изучение производственных процессов своей организации;

Обмен опытом с коллегами на своем предприятии и с сотрудниками других предприятий;

Участие в научно-практических конференциях;

Дополнительные курсы и тренинги;

3. Повышение квалификации сотрудников. Эта форма образования активизируется тогда, когда несколько сотрудников нуждаются в приобретении новых знаний и навыков вследствие усовершенствования работы предприятия. Реализуется эта форма обучения поэтапно. Для начала руководителю или кадровому отделу необходимо четко сформулировать, какие требования предъявляются к каждому отдельному сотруднику, какими знаниями и навыками он обязан владеть, и насколько сотрудник соответствует этим требованиям. Другими словами, нужно определить уровень компетенции каждого сотрудника.

1.3 Программы развития персонала организации

На основе этого определяется, кому какие навыки нужно развить для того, чтобы работать более успешно и приносить предприятию максимальную пользу.

Далее необходимо сформировать четкую картину персонала компании: сколько всего сотрудников, кто чем занимается и за что отвечает, насколько хорошо каждый сотрудник справляется со своей работой. Нужно определить, кто ведет компанию вперед, а кто наоборот тормозит ее развитие. При этом нужно учитывать не только уровень знаний, но и индивидуальность каждого работника — это залог успешного образовательного процесса. Ведь каждый руководитель должен стремиться создать на предприятии такие условия, чтобы сотруднику было комфортно работать, чтобы он выкладывался по максимуму и хотел совершенствоваться и расти в профессиональном плане. Только в таком случае организация будет нацелена на получение максимальной прибыли. Если допустить ошибку на этом этапе и неверно оценить кадровый потенциал предприятия, дальнейшая программа по дополнительному обучению может не принести желаемого результата. Если же кадровый потенциал оценен адекватно — нужно расставить приоритеты и продолжать двигаться дальше.

Возможно, вы придете к выводу, что кто-то из ваших подчиненных мог бы отлично руководить отделом, так как он — прирожденный лидер и всегда ведет за собой остальных. Может выясниться, что кто-то из сотрудников нуждается в дополнительном обучении, а кто-то намного лучше справляется с обязанностями коллеги, нежели со своими. Вполне рационально первого отправить на курсы, а второго сотрудника перевести на другую должность, работая на которой, он будет приносить больше пользы компании. Ведь только стабильная и слаженная работа всего коллектива может стать залогом успешности и процветания фирмы.

Рациональная оценка уже имеющихся кадров позволит избежать дополнительных затрат на наем новых работников. К примеру, вы понимаете, что вам нужен новый специалист, но средств для его поиска и обеспечения заработной платой у компании пока нет. Присмотритесь внимательнее к своим подчиненным — возможно, кто-то обладает нужными навыками, и вы сможете перевести его на новую должность, а его прежние обязанности распределить между его коллегами. В любом случае подчиненные поддержат такое решение — ведь заработная плата, которая могла бы уйти к другому сотруднику, равномерно разделится между ними — и вам экономия, и им финансовая выгода.

Так же кадровое планирование помогает стимулировать сотрудников работать активнее, и позволяет быстрее воспринимать все новшества в работе компании. Примерно раз в пять лет необходимо повышать квалификационный уровень персонала. Каким образом — решать руководству фирмы. Это может быть ряд тренингов для всего персонала или для отдельного департамента, отправка отдельных специалистов на обучение вне компании, стимулирование самообразования сотрудников. В любом случае все эти мероприятия должны четко планироваться в соответствии с графиком работы и финансовыми издержками, которые может себе позволить предприятие.

Для чего проводится обучение персонала? Во-первых, для того, чтобы сотрудники получили базовые знания, которые позволят им успешно работать на той или иной должности. Во-вторых, обучение помогает сотруднику чувствовать заботу компании и то,что он нужен этой фирме, что он хорошо работает и фирма готова вкладывать деньги в его развитие. Этот фактор стимулирует работать с еще большей отдачей. В-третьих, обучение помогает сотрудникам оперативно реагировать на изменения в работе фирмы и оперативно адаптироваться к новым условиям, узнавать новые методы работы, которые позволяют экономить время и приносят большую прибыль.

Обучение, переобучение и дополнительная подготовка могут проводиться как в рамках самого предприятия, так и вне компании — на базе учебных заведений или тренинговых центров. Если сотрудник получил базовые теоретические навыки в ВУЗе по специальности, то ему будет вполне достаточно периодических образовательных мероприятий в рамках предприятия. Этот способ позволяет сотруднику не отрываться от основной работы с разу же применять на практике полученные знания. Такое обучение менее затратно. К тому же, приглашая в компанию тренеров или лекторов, вы можете одновременно обучать группу сотрудников, что намного эффективнее и экономнее.

Обучение персонала — это признак высокой корпоративной культуры. Это целая стратегия, которая требует комплексного и сбалансированного подхода. Это возможность отбирать наиболее талантливых сотрудников и способствовать развитию их таланта. Наконец, это способ формирования команды высококлассных специалистов, которые готовы браться даже за самые сложные проекты.

Наряду с профессиональным обучением, на предприятии необходимо внедрять и корпоративное обучение. Это новые знания и способности, которые развивают профессионалов и способствуют максимальной реализации способностей сотрудника, стимулируют внедрение на практике теоретических знаний, нацеливают коллектив на достижение не только своих профессиональных целей, но и целей, от которых зависит успех компании, и, соответственно, уровень их успеха и заработной платы.

Корпоративное обучение — это одновременно и средство повышения эффективности кадров, и средство мотивации сотрудников. Корпоративное обучение имеет ряд своих особенностей. Первая и самая главная — в корпоративном обучении принимают участие абсолютно все сотрудники компании. Оно позволяет персоналу подготовиться к тем новшествам, которые собирается внедрить руководство — сначала сотрудников учат, как обращаться с оборудованием, а потом его устанавливают, сначала учат работать в новых условиях, а потом их создают. Это сокращает период адаптации и способствует тому, что все новации проходят как ни в чем ни бывало и ничуть не сказываются на производительности.

Корпоративное обучение не только дает новые навыки, но и способствует социальному развитию — прививает командный дух, учит работать в команде и нести ответственность за свою работу, способствует возникновению новых идей. Цель корпоративного обучение — не дать как можно больше знаний, а повысить качество работы сотрудников. Коллеги учатся общаться между собой — в деловой и неформальной обстановке, учатся вместе решать проблемы, вместе работать на результат, помогать друг другу.

Они так же учатся в действии, а не просто слушают теоретический курс лекций. Возрастает мотивация сотрудников: узнавая особенности работы своих коллег, они стремятся и себя попробовать в новой области — в результате открываются новые таланты, совершенствуются старые.

Корпоративное обучение проходит в соответствии с двумя методами — инновационным и креативным. Инновационный подход направлен на совершенствование уже имеющегося опыта — он используется для того, чтобы освежить в памяти сотрудников те или иные знания, полученные по время учебы в ВУЗе. Его используют предприятия, которые ориентируются на старые подходы к обучению персонала и пока не стремится пересматривать систему управления человеческими ресурсами. Креативный подход подталкивает сотрудников к новым идеям, к творческому поиску новых путей решения актуальных проблем предприятия. Естественно, этот поиск осуществляется на основе полученных ранее знаний и навыков.

Корпоративное обучение обходится предприятию в солидную сумму. Но результат окупает все с лихвой: обученные сотрудники начинают искать новые методы и способы работы, которые повышают эффективность в несколько раз.

Затраты на корпоративное обучение — это своего рода аванс, который вносит компания в пользу успешного развития в будущем. Многие компании в сложных условиях, снижая издержки, стремятся приостановить и финансирование образовательных проектов — и в 90% случаев теряют больше, чем получают.

Но, направляя солидные суммы на финансирование образовательных проектов, в том числе и на развитие корпоративного обучения, необходимо постоянно анализировать его эффективность, чтобы в случае необходимости внести коррективы — направить больше средств на финансирование отдельного образовательного проекта, который дает максимальный и быстрый результат. К сожалению, многие компании считают, что просто наличием образовательных проектов можно и ограничиться — но это не так. Постоянный мониторинг позволяет определить, насколько сами сотрудники заинтересованы в том или ином обучении, насколько хорошо воспринимают новую информацию и внедряют ее на практике. Оценивать качество образования нужно со всех сторон: свою оценку должен дать руководитель предприятия, человек, ответственный за образовательный проект, непосредственно те люди, которые проводят семинары и тренинги, сами сотрудники.

Справиться со всем этим одному руководителю не под силу. Поэтому эти обязанности обычно возлагаются на отдел по работе с персоналом, которые должны быть инициаторами и идеологами корпоративного образования.

3. Формы и методы развития персонала

Развитие персонала —
проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

Такие мероприятия могут быть индивидуальными или групповыми, проводиться на рабочем месте или специализированно, ориентированными на развитие общих или специфических навыков и умений.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желащим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Реализация современной концепции развития предполагает повышение гибкости системы обучения, групповые формы работы, замену преподавателей консультантами.

Развитие персонала может быть общим и профессиональным.

Профессиональное развитие
— это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.

Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурентоспособным на рынке труда.

В российском трудовом законодательстве предусмотрены следующие виды профессионального обучения работников: подготовка новых работников; переподготовка (переобучение); обучение вторым (смежным) профессиям; повышение квалификации.

Существует две основные формы обучения: на рабочем месте и с отрывом от производства — в учебных заведениях (различного рода центры, школы рабочего мастерства, курсы и проч.). Для начинающих рабочих возможна такая комбинированная форма, как ученичество, сочетающее в себе подготовку на рабочем месте и вне его.

Подготовка новых работников
— это первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии. . Ученики пользуются всеми правами работников, и на них в полном объеме распространяются законодательство о труде, коллективный договор и иные нормативные акты.

Основными формами обучения новых работников на производстве согласно российскому законодательству являются индивидуальная, групповая и курсовая подготовка.
При индивидуальном обучении ученика либо прикрепляют к квалифицированному работнику, либо включают в бригаду, где с ним занимается бригадир или другой член бригады — рабочий высокой квалификации.

Групповая (бригадная) форма обучения предусматривает объединение учеников в специальные группы, занятия с которыми проводят рабочие высокой квалификации.

Курсовая форма подготовки применяется для обучения работника сложным профессиям и осуществляется в два этапа: сначала в учебной группе под руководством мастера производственного обучения на специально созданной для этого учебно-производственной базе предприятия или учебного комбината, а затем на рабочих места у предприятия в учебной группе под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного работника — инструктора производственного обучения.

Переподготовка (переобучение)
организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы но имеющимся у них профессиям, а также лицами, выражающими желание сменить профессию с учетом потребности производства.

Как разработать план развития персонала

По расчетам затраты на переподготовку инженера в три раза ниже, чем на поиск и прием на работу нового, вероятность ухода которого, кроме того, выше.

Обучение работников вторым (смежным) профессиям
с начальным либо более высоким уровнем квалификации осуществляется с целью расширения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях применения коллективных форм организации труда при необходимости совмещения профессий.

Повышение квалификации
— это обучение после получения работниками основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных и экономических знаний (углубление, повышение, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков. Для этого организуются производственно-экономические курсы, школы хозяйствования, курсы целевого назначения, школы передовых приемов и методов труда и проч.

Современные программы повышения квалификации имеют цель научить работников самостоятельно мыслить (в том числе и экономически), решать комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу, работать в команде. Они дают знания, выходящие за пределы должности, и побуждают желание учиться дальше. Однако перспектива повышения квалификации активизирует только тех сотрудников, которые еще не достигли своего потолка.

Планирование использования персонала

Планирование использования персонала можно рассматривать с двух точек зрения: временной и качественной (см. рис.3.5).

С точки зрения временной перспективы можно выделить два вида планирования использования персонала:

1) краткосрочное

, касающееся распределœения сотрудников на рабочие места в соответствии с имеющимися мощностями; предпосылкой для этого является соответствие квалификации, образующейся из знаний и умений сотрудников требованиям, предъявляемым к рабочим местам;

2) долгосрочное

, при котором планирование использования персонала находиться в тесной связи с организационным планированием и планированием использования технических вспомогательных средств; задачей этого планирования является перенос особенностей каждого сотрудника в сферы организации работы и рабочих условий.

С качественной точки зрения в планировании использования персонала можно выделить два аспекта:

1) выделœение сотрудников в распоряжение структурных подразделœений, что, по сути, является планированием расстановки персонала;

2) планирование использования индивидуального и группового рабочего времени; это включает в себя разработку планов рабочих смен, планов по применению частичной занятости базовых и вспомогательных рабочих и сотрудников, организацию применения сотрудников при нестабильном рабочем цикле (к примеру, при ежедневных, еженедельных и сезонных изменениях количествах заказчиков в розничной торговле); с этой точки зрения планирование использования персонала включает в себя планирование отпусков, планирование участия сотрудников в различных образовательных программах и т.д.

Целью планирования развития персонала является определœение мероприятий, с помощью которых сотрудники предприятия готовятся к будущему. Исходными элементами этого планирования являются (см. рис. 3.6):

знания и умения сотрудников;
задачи, которые сотрудники будут вынуждены решать в будущем и которые определяют будущие требования к сотрудникам;
потребности личностного роста сотрудников и их стремление соответствовать новым требованиям.

Все мероприятия, проводящиеся в рамкам планирования развития персонала, должны быть нацелœены на упразднение дефицита знаний и навыков сотрудников.

Целями планирования образования являются:

приобретение квалифицированной смены для предприятия;
создание условий для мобильности и саморегуляции сотрудников.

В планировании развития персонала можно выделить следующие аспекты:

планирование образование;
планирование карьеры.

Планирование образование персонала включает в себя мероприятия по подготовке:

обучения сотрудников предприятия на рабочем месте;
обучения сотрудников вне рабочего места внутри организации;
обучения сотрудников вне организации;
самообразования работников.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, имеет тесную связь с повсœедневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудитории. Но, вместе с тем, такое обучение ограничено рамками данного рабочего места.

Обучение вне рабочего места внутри организации связанно с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работников от их служебных обязанностей.

Обучение и развитие персонала в организации

Оно позволяет не только повышать их квалификацию, но проводить переквалификацию и повышать их общеобразовательный уровень. Обучение вне организации требует еще больших финансовых затрат и более длительного отвлечения работников от их обязанностей. Оно, прежде всœего, нацелœено на повышение их общеобразовательного уровня, ознакомления с достижениями науки и практики в сфере их профессиональной деятельности. Работнику позволяют оторваться от повсœедневной работы и расширить свои профессиональные и социальные контакты.

Главной задачей планирования карьеры сотрудников является обеспечение соответствия между потребностями сотрудников в должностном и профессиональном росте, их потенциальными возможностями и потребностями организации в персонале различных специальностей и квалификации.

По дисциплине

Управление развитием персонала

Карьера: индивидуальный план развития

г. Москва – 2009 г.

ВВЕДЕНИЕ

Грант Донован, директор компании Perception Mapping (Австралия), как-то в беседе высказал такую мысль: «Будущее корпоративного обучения — в индивидуальном подходе и планировании. Если компания хочет получить от каждого сотрудника его максимальную производительность, нужно предоставить ему как можно больше возможностей для устранения его личных профессиональных недостатков. Думаю, что индивидуальные планы развития могут стать хорошим инструментом управления этим процессом. За ними будущее».

Отличная перспектива, как вы считаете? Действительно, в ИПР можно учесть как ожидания организации от сотрудника, так и личные устремления человека. Кроме того, сам процесс составления ИПР демонстрирует работнику разнообразие возможностей обучения и развития, причем не только тех, которые предоставляет компания, но и тех, которые сотрудник может открыть для себя сам, если он нацелен на движение вперед. Формирование и реализация ИПР, по мнению многих экспертов, переносит ответственность за развитие и обучение с организации на самого работника. Ведь часто, особенно в разгар «войны за таланты», звучали жалобы HR-менеджеров на потребительское отношение персонала к компании, в том числе и к обучению. «Обучайте меня!» — витало в компаниях. Если ИПР составлен правильно и сбалансировано, таких перекосов быть не должно.

ДЛЯ КОГО СОСТАВЛЯЕТСЯ ИПР

Для кого же должен разрабатываться ИПР? Это выбор каждой компании. Правильного ответа нет, но есть несколько подходов к решению этого вопроса.

Первый подход
заключается в том, что ИПР составляется для каждого сотрудника организации. Данного подхода придерживаются, например, такие компании, как МТС и DHL. Его апологеты придерживаются точки зрения, схожей с вышеописанной позицией Гранта Донована: неважно, на каком грейде находится сотрудник, важно, чтобы его работа была эффективной для компании. А поскольку идеальных работников не существует и степень «неидеальности» у всех разная, то для каждого должен быть определен свой путь совершенствования.

Второй подход
гласит: ИПР разрабатывается для кадрового резерва, высокопотенциальных сотрудников или претендентов на высокие должности. Этот подход используется во многих компаниях, и часто именно с этой категории персонала начинается распространение ИПР на другие группы работников. Его сторонники считают, что составление ИПР — достаточно трудоемкий процесс, в который должен быть вовлечен сам сотрудник, его руководитель, HR-менеджер и/или коуч и ментор (если он есть). Однако если распространять эту практику на всех сотрудников, она окажется слишком дорогостоящей для компании.

Наконец, третий подход
подразумевает, что ИПР создается для всех руководителей компании, начиная с низших и заканчивая топ-менеджерами. Приверженцы этого подхода объясняют свой выбор тем, что сильное менеджерское звено организации, хорошо развитые лидерские компетенции — залог ее успеха, и именно руководители всех рангов должны стать фокусом инвестиций и усилий со стороны HR-департамента. Но создания для них тренингов или программ недостаточно — нужно обязательно учитывать их индивидуальные особенности и потребности, именно поэтому необходим ИПР.

Общим для всех подходов является отношение к сотрудникам компании. Все люди разные, уровень подготовки у каждого свой, и невозможно достичь максимальной отдачи от сотрудника без индивидуального подхода к развитию его профессиональных качеств. Если ваша компания стоит на пороге внедрения ИПР, рекомендуем вам начать с малого: выберите пилотную группу персонала и опробуйте выбранный вами подход на ней. Пилотной группой может быть кадровый резерв, сотрудники ключевого для компании подразделения (например, отдела продаж или работы с клиентами) или работники филиала организации (все отделы, все сотрудники). Существует опыт запуска ИПР в группе сотрудников фронт-офиса (call-центра).

КЕМ СОЗДАЕТСЯ ИПР

Если говорить об идеальной ситуации, то ИПР должен составлять руководитель вместе со своим подчиненным на основе результатов оценки эффективности деятельности (performance appraisal), аттестации и других видов оценок сотрудника. Но если мы посмотрим на список того, что должен знать руководитель, чтобы ИПР был составлен качественно, станет понятно: руководителю, по крайней мере на начальном этапе, нужна поддержка.

Итак, для составления качественного ИПР руководитель должен знать:

? какие виды / формы обучения и развития существуют в принципе;

? какие из них уже есть в компании (каталоги очных и дистанционных тренингов, семинары учебного центра и внешних поставщиков; актуальные проекты, к участию в которых можно привлечь сотрудника с развивающей целью; программы коучинга / менторинга, в которые можно включить сотрудника; библиотеки и пр.);

? как можно развивать сотрудника на рабочем месте (некоторые компании создают специальные инструкции, где перечислены конкретные методы развития на рабочем месте, но важно, чтобы руководитель мог сам генерировать варианты);

? каковы результаты оценки сотрудника, которую проводит не сам руководитель (метод «360 градусов», DISC, ассесмент-центр и т.д. — в зависимости от инструментария компании);

? каков размер бюджета на обучение в рамках отдела (если он выделен особо);

? каковы личные устремления сотрудника в профессиональной или управленческой карьере, каковы его реальные возможности;

? какие методы и формы обучения наиболее эффективны для сотрудника (есть люди, которые лучше обучаются в группе, а есть предпочитающие чтение; для одних дистанционное обучение полезно, а другие плохо воспринимают информацию с экрана);

昧 какое обучение сотрудник проходил ранее (в вашей или другой компании, если он новичок);

Они могут быть основаны на результатах внутреннего или внешнего бенчмаркинга. Например, по данным Trainings INDEX`09, в 2008 г. на одного сотрудника категории «линейный менеджер» приходилось 35 часов очного обучения. Если данный показатель ниже, это может восприниматься работником как недостаток компании, т.к. возможность обучения, по данным многочисленных исследований, является важной составляющей бренда работодателя. Кроме того, исследование Всемирного банка показало, что добавление десяти часов обучения в год на одного сотрудника увеличивает его производительность на 0,6%2.

К сожалению, единицы руководителей обладают полным набором информации и/или навыков для качественного составления ИПР, а ведь их роль в этом процессе ключевая. Чем же можно помочь в данной ситуации?

Для повышения качества составления ИПР НR-менеджеры компаний используют ряд полезных и необходимых инструментов.

? Обучение самих руководителей навыкам проведения аттестационной беседы и составления ИПР; повышение их информированности о методах и формах развития персонала, особенно на рабочем месте.
Например, одна из международных компаний, действующих в России, проводит три раза в год для менеджеров всех уровней learning forums, которые полностью посвящены вопросам обучения и развития их подчиненных. В программе форума не только обучающие сессии, но и обмен успешным опытом развития персонала. На learning forum также награждаются лучшие менеджеры-коучи, которые выбираются по итогам опроса сотрудников компании.

? Помощь в проведении аттестационных бесед и составлении ИПР.
Например, HR-менеджеры компании МТС выступают коучами для руководителей при реализации процедуры оценки эффективности деятельности, в результате которой составляется ИПР. Специалисты по управлению персоналом присутствуют на самой оценочной беседе и/или проводят после нее сессию коучинга с руководителем, чтобы он совершенствовался. В результате качество оценки эффективности деятельности значительно повышается.

? Аудит составленных ИПР
. Это вариант поддержки руководителя со стороны HR-менедже ров: они проверяют составленные ИПР (выборочно или все), и те планы, качество которых не устраивает HR-специалиста, корректируются отдельно уже вместе с руководителем и подчиненным.

? Составление инструкций (меню, пособий) для руководителей на предмет возможных развивающих действий и обучающей активности внутри и вне организации.
Рекомендуем за основу этого документа брать корпоративную модель компетенций или ее аналоги. Обратной стороной привязки каждой опции меню развивающих действий к конкретной компетенции является привязка каждой централизованной обучающей активности внутри компании к одной или нескольким компетенциям.

Таким образом, помимо руководителя к процессу создания ИПР может подключаться и HR-менеджер. При этом без привлечения руководителя HR-менеджер не сможет составить качественный ИПР. Это связано с тем, что в ИПР включается работа, например, в текущих проектах отдела и специальных проектах, о которых HR-менеджер может не знать. В некоторых компаниях ИПР может создавать сам сотрудник. Например, Alberta Public Services разработала настолько полное пособие по развитию компетенций, что создать по нему ИПР не составляет никакого труда. Пособие называется Development Tips и содержит перечень различных возможностей развития каждой компетенции (всего в компании их семь):

1) советы по развитию на рабочем месте;

2) перечень курсов Академии Alberta и внешних поставщиков (тренинговых компаний, университетов);

3) список книг;

4) перечень фильмов.

Иногда в процесс разработки ИПР вовлекается коуч или ментор сотрудника (как правило, претендента на высокие позиции). Коуч может быть как работником компании, так и приглашенным специалистом. Поскольку в данном случае именно коуч является профессионалом в составлении ИПР (это важная компетенция любого коуча), то присутствие в этой связке HR-менеджера не обязательно. Итак, в создании ИПР должны участвовать как минимум два человека — сотрудник и руководитель, но эффективнее всего процесс реализуется с привлечением внутреннего (HR-менеджера, ментора) или внешнего (коуча, консультанта по развитию) консультанта.

Каждый работодатель заинтересован в развитии сотрудника, особенно если лицо работает на руководящей должности. Повышение квалификации работника увеличивает общую эффективность предприятия. Совершенствованию сотрудника способствует составление индивидуального плана развития (ИПР).

Что представляет собой индивидуальный план развития

План развития – это совокупность обучающих мер, способствующих улучшению компетенции, профессиональному росту. Индивидуальный он потому, что составляется в соответствии с особенностями работы конкретного сотрудника.

При разработке плана нужно учитывать потребности специалиста, а также потребности фирмы. По этой причине индивидуальный план развития выгоден как фирме, так и специалисту.

Исполнение плана сотрудником можно поощрять материально. В индивидуальном плане развития указываются стратегии развития, приводятся рекомендации. В плане может быть указан перечень книг, которые нужно прочитать, ряд семинаров и лекций, положенных для прослушивания.

Цели составления плана

Индивидуальный план развития составляется со следующими целями:

Увеличение лояльности штата.
Повышение профессиональной квалификации.
Повышение конкурентоспособности товаров, которые выпускает предприятие.
Увеличение эффективности труда.
Планомерное развитие специалиста.
Координация трудовых целей.
Повышение эффективности контроля.
Превращение гипотетических целей в действия.
Упрощение анализа сильных и слабых сторон специалиста.
Своевременная подготовка к модернизации предприятия.
Обеспечение самоорганизации.
Расстановка приоритетов.

Без плана сотрудник также может развиваться, но это будет хаотичным. Кроме того, работодатель не сможет отслеживать результаты развития.

Кто создает индивидуальный план развития и для кого

Для кого формируется план развития? Однозначно дать ответ на этот вопрос нельзя. Компания может выбрать одну из следующих стратегий:

Индивидуальный план развития разрабатывается для каждого работника. Данная модель базируется на том, что каждый сотрудник, вне зависимости от своей должности, может повысить эффективность фирмы.
План оформляется только для сотрудников, претендующих на высокие должности. Модель основана на том, что разработка индивидуального плана – процесс сложный и дорогостоящий. Поэтому лучше разрабатывать план только для лиц с высоким потенциалом.
План оформляется только для руководящего состава. Модель базируется на мнении, что эффективность компании определяется эффективностью действий руководства.

Выбор модели зависит от того, какие именно сотрудники способствуют повышению продуктивности работы фирмы. Развитие этих специалистов позволит с минимальными затратами увеличить эффективность. Именно в этих сотрудников имеет смысл вкладывать наибольшее количество сил.

Формированием плана должен заниматься руководитель совместно с сотрудником. Однако для качественного составления плана руководитель должен обладать всеми соответствующими знаниями. Не у каждого управленца есть эти знания. Поэтому в помощь себе следует привлечь профессионального коуча.

Этапы разработки плана развития

Рассмотрим основные шаги по разработке индивидуального плана развития:

Подготовка.
Разрабатываются рекомендации по развитию, а затем они изучаются сотрудником. Работник формирует приоритеты развития лица. Заказывается консультация по составлению плана, если она требуется.
Составление плана.
Составляется таблица, в которой указываются приоритеты, развивающие мероприятия.
Согласование плана.
Сформированный план нужно согласовать с руководителем. Если нужно, вносятся коррективы.
Утверждение плана.
Утверждением плана также занимается руководитель.

Составленный план развития анализируется на предмет соответствия критериям:

Наличие логики, разумная последовательность. Предполагается, что сначала сотрудник будет решать простые задачи, а только потом сложные.
Соответствие основной цели. В плане указывается навык, который должен развить сотрудник. Поставленные задачи должны способствовать формированию этого навыка.
Установление сроков. Развивающие мероприятия должны исполняться в определенный срок. Это облегчит контроль их выполнения.

Важно, чтобы план был реалистичным. То есть сотрудник должен успеть исполнить все развивающие задачи. По этой причине нужно учитывать его стандартную трудовую нагрузку.

Элементы, составляющие план развития

Структура индивидуального плана развития зависит от потребностей фирмы и сотрудника. Как правило, план включает в себя эти элементы:

Сведения о работнике.
Это ФИО, должность, отдел, в котором работает сотрудник, период планирования.
Задачи.
Нужно перечислить актуальные профессиональные задачи.
Рекомендации.
Нужно перечислить рекомендации по развитию профессиональных компетенций.
Цели.
Нужно перечислить цели исполнения тех или иных мероприятий, а также указать сроки достижения этих целей.
Результаты исполнения плана.
Прописываются результаты. В этот раздел могут быть включены комментарии.

Если требуется, план может включать в себя дополнительные пункты.

При разработке индивидуального плана развития имеет смысл руководствоваться этими рекомендациями:

В год устанавливается не больше двух направлений развития. Только в этом случае можно добиться должной эффективности.
Каждое направление должно включать полный комплекс мероприятий: теория, обучение под присмотром опытных специалистов, практика.
Обеспечение равномерной нагрузки в течение всего года.
Нельзя группировать в одном периоде один и тот же развивающий метод. Важно их правильное сочетание. К примеру, не следует давать сотруднику задание весь месяц читать книги. Теорию нужно обязательно сочетать с практикой.

Руководители должны оценить ресурсы для исполнения плана. Это материальные затраты, время.

ВАЖНО!
Для того чтобы план был еще более эффективным, к его созданию имеет смысл привлекать несколько специалистов: сотрудников, представителей отделов управления персоналом, консультантов, коучей.

Пример плана развития

План развития оформляется в форме таблицы. Рассмотрим пример. Сначала нужно указать личную информацию: ФИО сотрудника, дату его рождения, должность, период, в течение которого план будет актуальным. Затем прописывается эта информация:

Задачи

Формирование и введение на предприятии системы менеджмента качества

Рекомендации

Сотруднику следует:
Развить аналитическое мышление.
Особое внимание обратить на планирование.
Совершенствовать навыки управления.
При постановке задач ориентироваться на анализ экономической составляющей.
Развивать большую инициативность.

Цели развития

Приобретение навыка распределения ответственности

Методы развития

В рамках плана используются следующие методы:

Самостоятельное обучение (прочитать не менее 3 глав из книги «Искусство менеджмента». Составление конспекта по самым значимым моментам.
Тренинги и семинары. Запись и принятие участия в семинаре «Как повысить эффективность работы».

Дата создания плана

28.09.2018

Подписи (сотрудника и руководителя)

Вторая часть плана – результаты. Они включают в себя самостоятельную оценку своего развития сотрудником, оценку со стороны руководителя. Управленец также может дать определенные комментарии.

ВАЖНО! Каждая задача должна иметь свои сроки. К примеру, сотруднику нужно прочитать указанную книгу до 1 июня, посетить тренинг до 1 августа.

Источник: knia.ru