Проектная структура —
эта временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Основным принципом построения структуры является концепция проекта
, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов
и т. д.
Рис. 8.4. Проектная организационная структура
1) Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание
. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).
2) Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей
: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы
, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта или целевой программы
, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов
. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности — целевые программы.
3) Любая проектная структура имеет несколько уровней:
— высший координирующий орган
— директор, президент фирмы, совет дирек-торов и т.д., который координирует действия всех крупных систем-ных единиц организации;
— подразделения второго уровня управле-ния достаточно высокой степени специализации
(отделы, цеха, уп-равления и т.д.), подчиненные непосредственно высшему координи-рующему органу и имеющие выход на особые, присущие только мат-ричным структурам единицы.
Проекты
(в некоторых организациях такие единицы называют командами), куда делегируют своих сотруд-ников.
4) Каждый из проектов представляет собой временную структурную единицу организации, созданную исключительно для выполнения одного крупного и сложного задания. Задание формулируется и выда-ется внешней средой (вышестоящей организацией или рынком). После выполнения задания проект как системная единица и коллектив, его реализовавший, прекращают свое существование.
Преимущества проектной структуры:
Члены проектной команды и ее руководитель концентрируются на реализации одного проекта и не отвлекаются на другие задачи. Эта структура является наименее бюрократизированной из всех рассмотренных, решения принимаются в ходе обсуждения со всеми членами команды. Хотя это и удлиняет срок принятия решения, зато обеспечивает выигрыш в сроках его реализации ввиду отсутствия сопротивления персонала.
Введение должности руководителя проекта обеспечивает идеальные возможности для межфункциональной координации. Кроме того, в проектной структуре в полной мере можно реализовать междисциплинарный подход к решению нестандартных задач, если удается наладить кооперацию между специалистами разного профиля.
Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
Любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо — «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
В то же время проектные структуры имеют серьезные недостатки, которые в значительной степени ограничивают применение этой, безусловно, перспективной организационной структуры:
· сложность задействования в проектах всех специалистов организации
. Чтобы решить эту проблему, высшему руководству организации необходимо постоянно находить проектные задания и четко планиро-вать их выполнение. Если организация не сможет вовремя получить задание на проект, часть специалистов остается в отделах (цехах, уп-равлениях и т.д.), не принимая участия в деятельности организации, что снижает эффективность ее работы. Наоборот, при большом коли-честве проектных заданий организация не сможет обеспечить их вы-полнение, так как проекты будут недоукомплектованы необходимыми специалистами, вследствие чего нарушится баланс организации с внешней средой и возникнет напряженность как на входе, так и на выходе системы;
· снижение управляемости внутри организации из-за двойного подчинения специалистов, участвующих в проектах
. При использова-нии матричных структур сотрудники организации одновременно явля-ются временными участниками проекта и постоянными членами кол-лективов отделов (цехов, управлений), в результате чего у руководите-лей сокращаются возможности осуществления властных управленчес-ких воздействий на поведение подчиненных, что может привести к неуправляемости отдельных социальных групп;
· конфликтность проектных структур
. В гибких проектных струк-турах нередко возникают социально-психологические конфликты двух видов: во-первых
, между руководителями проектов и руководителями отделов (цехов, управлений), имеющими разные и часто противоречивые интересы или, что еще хуже, различные ценностные ориентации; во-вторых
, между рядовыми исполнителями и руководителями проек-тов по поводу их занятости в проектах и содержания ролевых обяза-тельств.
В значительной степени недостатки организации проекта в рамках функциональной структуры можно преодолеть, если на время выполнения проекта создать обособленную проектную команду под управлением менеджера проекта, которого можно нанять специально для руководства данным проектом или функции которого временно будет выполнять один из руководителей подразделения, на время осуществления проекта освобожденный от работы в своем отделе. В этом случае будет создана проектная структура.
Команда проекта формируется менеджером проекта и топ-менеджером компании путем командировки для работы в проекте специалистов из линейных подразделений организации на время осуществления проекта (или части проекта). На рис. 11.2 в прямоугольнике пунктиром обозначена структура команды проекта, а пунктирные дуги показывают, из каких подразделений были рекрутированы члены команды (ЧК) и подчиненные им сотрудники (С).
Рис. 11.2.
Каждый член команды отвечает за определенное направление деятельности — производство, снабжение, финансы и бюджет и т.д. Общее руководство осуществляет менеджер проекта, который подчиняется непосредственно генеральному директору. Команда физически отделена от организации и имеет четкую ориентацию на достижение целей проекта.
Структура может еще более усложниться, если в организации выполняется два и более проекта одновременно и для каждого из них создается отдельная автономная проектная команда из временно прикомандированных сотрудников департаментов (рис. 11.3). Разумеется, реализовывать в рамках данной схемы несколько проектов без существенного ущерба для повседневной работы подразделений могут только крупные организации, где легче найти замену временно выбывшему сотруднику.
Рис. 11.3.
В проектной структуре взаимодействие между основной организацией и проектной командой может выстраиваться по-разному. В некоторых случаях организация прописывает процедуры административного и финансового контроля над проектом, в других случаях проектам предоставляется полная автономия.
Если проект для организации является приоритетным, то тогда перед функциональными организациями может ставиться задача помощи и поддержки команде проекта в качестве главной. Например, в организации создается проектная команда для разработки новой модификации продукта. Этот проект очень важен для будущего организации, так как жизненный цикл выпускаемого в настоящее время продукта близится к завершению. Решением руководства приоритетными заданиями для отдела маркетинга назначено исследование рынка для обновленного продукта, определение его цены, объемов поставок в торговые сети, организация рекламной компании и т.д. Отделу кадров поручено в приоритетном порядке обеспечить будущее производство нового продукта персоналом.
Как и в случае с функциональной организацией, проектная структура имеет ряд преимуществ:
- 1) проект осуществляется относительно самостоятельно, не отбирает ресурсы (помимо людей) у функциональных отделов, которые работают в обычном режиме;
2) участники проекта концентрируют внимание на проекте, не отвлекаются на выполнение повседневной работы, что обеспечивает рост производительности труда;
3) независимые команды проекта работают непосредственно на проектного менеджера. Это приводит к более прибыльно-ориентированному мышлению, экономии времени. Реакция на принятые управленческие решения наступает значительно быстрее, так как информация уже не ходит по вертикали организационной иерархии;
4) в команде действует высокий уровень мотивации и взаимопонимания. Общая цель и общая ответственность снижают конфликтность во взаимоотношениях членов команды;
5) члены команды имеют возможность тесно взаимодействовать с клиентом (заказчиком проекта), что резко сокращает время отзыва на пожелания клиента;
6) в команде, как правило, наблюдается высокий уровень кросс-культурной интеграции. Специалисты из разных профессиональных сфер при надлежащем руководстве стараются оптимизировать проект целиком, а не только выполнить ту работу, где они являются экспертами;
7) так как большинство решений по реализации проекта принимается проектным менеджером и членами команды проекта, топ-менеджмент компании имеет больше времени па обдумывание и принятие стратегических решений, связанных с проектом;
8) возможна большая гибкость при определении сроков, стоимости, качества выполнения работ проекта, а также лучшие возможности для нахождения компромиссов по спорным вопросам.
Слабые стороны проявляются наиболее выпукло там, где возникает необходимость учитывать интересы организации и постоянно работающего в ней персонала:
- 1) создание автономных проектных команд дорого, так как создается не только новая высоко оплачиваемая управленческая должность менеджера проекта, но и все ресурсы проекту выделяются по отдельному штату — проекту понадобятся помещения, компьютеры, вспомогательный персонал, оборудование, транспорт, связь и многое другое;
2) вследствие дублирования ряда функций возрастает стоимость выполнения всех совокупных работ в организации;
3) существует тенденция чрезмерно долгого удержания персонала на проекте, даже после того, как он уже не нужен. Менеджмент высшего звена должен балансировать занятость рабочей силы по мере того, как проекты начинаются и проходят определенные стадии;
4) возможны психологические проблемы, порождающие конфликты и снижающие управляемость организации в целом, связанные с противопоставлением «мы-они» между членами проектной команды и остальной организацией. Это может затруднить реадаптацию при возвращении после завершения проекта членов команды на свои места в организации;
5) такая структура создает проблемы и менеджерам функциональных отделов: возникает вопрос: как аттестовать, премировать, продвигать сотрудников, которые значительную часть времени работают вне отдела;
6) сотрудникам, возвращающимся после окончания проекта в свои отделы, придется потратить время на то, чтобы вникнуть в текущие задания отдела, во все нововведения, инновации и т.д. Пока будет продолжаться этот процесс, они будут выглядеть профессионально слабее своих коллег, что может приводить к репутационным издержкам.
Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняется).
Рисунок 9. Одна из разновидностей проектных структур управления
В качестве важнейших преимуществ
такого вида структур управления можно назвать:
Интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
Концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
Большую гибкость проектных структур;
Активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
К недостаткам
проектной структуры управления можно отнести следующее:
При наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
От руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
Формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
При использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
Наблюдается частичное дублирование функций.
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.
Отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов — функционального и проектного.
Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления.
Достоинствами
матричной структуры являются:
Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов;
Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
Достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
Недостатки
матричных структур:
Сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
Структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
Она является трудной и порой непонятной формой организации;
В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам;
Двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
Борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
Чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
Мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
Трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
Частичное дублирование функций;
Несвоевременно принимаются управленческие решения;
Групповое принятие решений; конформизм в принятии групповых решений;
Нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
Затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
Структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.
При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные.
Программно-целевая структура
— это, по сути, двойственная (матричная) структура — она совмещает элементы функциональной и дивизионной структур, т.е. осуществляет принцип двойного подчинения (линейному руководителю дивизионной структуры и руководителю проекта функциональной службы).
Программно-целевая структура организации формируется, как правило, под определенную новую цель в качестве временной организационной структуры. Она позволяет сконцентрировать усилия компании на достижение этой цели.
К преимуществам
можно отнести:
Способность быстрой перестройки под меняющиеся условия перестройки;
Кооперация различных органов для наилучшего достижения определенной цели;
Централизация управленческих функций.
Недостатки
такой структуры:
Многоступенчатость в процессе принятия решений;
Разноподчиненность исполнителей программы;
Высокая ресурсоемкость.
Рисунок 6 — Программно-целевая организационная структура управления компанией
Адхократическая организационная структура
— организация, состоящая из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного количества вспомога-тельного персонала,
Она свойственна научным учреждениям, внедренческим фирмам, больницам, учебным заведениям. Адхократическая органи-зация предназначена для решения сложных проблем, требующих творческого подхода. Ее участники в основном выполняют функции экспертов или консультантов.
То есть, это организационные формы, подразделения, занимающиеся новыми для фирмы вопросами и являющиеся, как правило, временными. Могут иметь следующие названия: рабочие, экспертные, целевые группы, рабочие центры, штабы, команды и т.п. Эти подразделения обычно не указываются в схеме организационной структуры компании.
Фрагментарная организационная структура
— совокупность автономных и полуавтономных подразделений, работающих самостоятельно над несвязанными друг с другом проблемами инновационного характера.
Они занимаются в основном теоретиче-ским решением отдельных технических, производственных, управ-ленческих и иных проблем. Таких групп в рамках предприятия может существовать несколько десятков, а их деятельность координироваться одним из заместителей первого лица.
Проектные и матричные структуры это, пожалуй, последняя крупная группа структур, она же самая современная. Да можно говорить, что есть понятие сетевых структур или венчурных организаций. Но система управления в таких организациях все равно базируются на классических . А потому данной группой мы закончим рассмотрение организационных структур управления организациями.
Сущность адаптивных структур управления
Адаптивные структуры, название говорящее само за себя, позволяют максимально быстро адаптироваться организации к изменениям. Адаптивные структуры принято называть адхократическими, в основе термина лежит понятие АДХОКРАТИИ
. Этот сложный термин произошел от латинского сочетания AD HOC
– и переводится как специальный, созданный для данной цели.
Общую сущность матричной структуры представим на рисунке ниже, целевая же нагрузка такой структуры управления та же, что и у проектной – дать возможность быстро решить проблемы и разработать необходимый проект ее решения.
Преимущества и недостатки матричной структуры
Проанализируем достоинства и недостатки матричной структуры. Основной недостаток адаптивных структур это двойное подчинение, то есть, нарушен принцип единоначалия. Исполнители, которые привлекаются к проектам, зачастую подчинены в проекте одному руководителю и плюс к тому же своему начальнику отдела, из которого они прибыли. Однако этот недостаток в данной ситуации можно решить, путем разработки внутренних документов о приоритете работе проектных групп, то есть если сотрудник взять для работы в проекте, то на это время основной руководитель это менеджер проекта, это и понятно и логично, и тем самым решается нарушение единоначалия. Основное же преимущество это быстрое приспособление к изменившемуся внешнему окружению, максимально быстрое выявленных проблем. Отдельно, можно сказать, что матричная структура пытается совместить преимущества, как функционального управления, так и использовать проектный принцип работы. Учитывая это, адаптивные структуры можно считать самыми удачными на сегодняшний день, как для больших, так и для малых организаций, они позволяют решать разные задачи в краткие сроки при обнаружении проблем, и работать классически в период, когда таких проблем нет.
Современные условия, в которых работают организации, будут вынуждать менеджеров больше и больше использовать именно проектное управление, когда для решения специальной задачи собирается специальная группа профессионалом, это быстрее и дешевле, что очень важно для небольших компаний.
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).
Достоинства проектной структуры управления:
Высокая гибкость;
Сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки проектной структуры управления:
Очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
Дробление ресурсов между проектами;
Сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
Усложнение процесса развития организации как единого целого.
Преимущества такой структуры перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.
2.2 Матричная (программно – целевая) структура управления
Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: линейному руководителю (руководитель проекта) и функциональному руководителю (руководитель функционального подразделения). Организация работы сводится к созданию в организации временных рабочих групп для решения необходимых задач (проектов). Выделенные на это ресурсы в дальнейшем могут перераспределяться, т.е. один и тот же работник или оборудование выполняют различные задания, не вводя новых должностей и подразделений, используются в научно – исследовательских организациях. В матричной структуре присутствуют вертикальные связи (по функциональным подразделениям), которые определяют методы и принципы работы и горизонтальные связи (по выполняемым проектам), которые определяют объем работ.
Рисунок 6 Матричная структура управления
Достоинства матричной структуры управления:
Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
Любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо — «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричной структуры управления:
Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота» (рис.7).
Рисунок 7 Матричная структура управления на фирме «Тойота»
2.3 Бригадная (кросс – функциональная) структура управления
Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ — достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур.
Основными принципами такой организации управления являются:
автономная работа рабочих групп (бригад);
самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.
В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением — административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс — функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.
Рисунок 8 Бригадная структура управления
Достоинства бригадной (кросс — функциональной) структуры:
Сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
Гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
Работа в группах создает условия для самосовершенствования;
Возможность применения эффективных методов планирования и управления;
сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки бригадной (кросс — функциональной) структуры:
Усложнение взаимодействия (в особенности для кросс — функциональной структуры);
Сложность в координации работ отдельных бригад;
Высокая квалификация и ответственность персонала;
Высокие требования к коммуникациям.
Переход к бригадной структуре требует значительной подготовки:
Распределение персонала по бригадам (10-15 чел.);
Назначение руководителя исходя из характера работы;
Организация работы по принципам взаимопомощи, взаимозаменяемости, личной ответственности, адаптивности;
Приведение персонала к состоянию универсальности;
Организация сочетания коллективной и общей ответственности;
Стимулирование экономически выгодного сотрудничества;
Организация зависимости оплаты труда каждого работника с общими результатами.
Таким образом, данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это — один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.
Источник: