Определение функции управления примеры управленческих функций. Функции управления организацией. Планирование как функция управления — mashamult.ru

Состав общих функций управления не зави-сит от объекта управления, эти функции выполняются по отно-шению ко всем объектам управления. Разные авторы выделяют свои перечни общих функций управления.

Тем не менее можно упорядочить существующие различия в их классификациях:

1) выделяется или нет координация как самостоятельная Функция управления;

2) выделяются или нет связующие процессы (процесс приня-тия решений и коммуникаций) или они выступают как процессы Реализации функций управления;

3) выделяется или нет руководство (лидерство) как самостоя-тельная деятельность;

4) называют разное число категорий, в которое «собираются» функции управления.

Ряд авторов выделяют пять функций
: планирова-ние, организацию (или организовывание), координацию, конт-роль и мотивацию
. Взаимосвязь между ними может быть предс-тавлена круговой диаграммой, изображающей содержание любо-го процесса управления (рис. 5.40). Стрелки на диаграмме пока-зывают, что движение от стадии планирования к контролю воз-можно лишь путем выполнения работ, связанных с организовы-ванием процесса и с мотивированием работающих. В центре ди-аграммы находится функция координации, обеспечивающая сог-ласование и взаимодействие всех остальных функций. Однако, по нашему мнению, каждая функция представляет собой дея-тельность по координации, которую практически невозможно обособить в ограниченном количестве подразделений.

Рис. 5.40. Взаимосвязь общих функций управления

Интересный, но не совсем оправданный подход к выделению функций управления предложен американскими учеными в об-ласти управления Г. Кунцом и С. О»Доннелом
. Они рассмат-ривают функции управления как функции управляющего, хотя во многом содержание функций совпадает с ранее рассматривае-мыми классификациями. Функции управления как таковые от-личаются от функций управляющего. Представление о функциях управления как функциях управляющего — это один из самых ранних подходов к их классификации. Авторы выделили функ-ции: планирование, организацию, работу с кадрами, руководство и лидерство, контроль.

В учебнике «Основы менеджмента » под редакцией А. А. Радугина к основным «отечественным» функциям авторы относят :

1) целеполагание (на наш взгляд, выделение целеполагания как отдельной функции не совсем оправдано, так как любая дея-тельность предполагает постановку целей управления и поэтому сложно обособить этот вид деятельности в рамках конкретного подразделения);

2) организацию;

3) регулирование (на наш взгляд, это часть функции конт-роля);

4) активизацию (представлена несколько уже, чем мотива-ция);

5) контроль.

Иное представление общих функций управления дано О. С. Виханским
, рассматривающим процесс управления как функцию администрирования, выделенную еще А. Файолем, и последовательно, поэтапно реализующуюся по отношению к объекту управления. Если раньше эта функция была определена как предвидение, руководство, координирование и контролиро-вание, то в настоящее время она состоит из следующей логичес-кой цепочки:

Установление целей;

Разработка стратегии (составная часть планирования);

Планирование работы;

Проектирование работы (понимается близко к функции ор-ганизации);

Мотивирование к работе;

Координация работы;

Учет и оценка работы (составная часть контроля);

Контроль работы;

Обратная связь (составная часть контроля).

Таким образо
м, при анализе функций количество выделяе-мых самостоятельных категорий может быть ограничено.

Интересная и оригинальная классификация дана у А. К. Казан-цева . Авторы выделяют три группы функций менеджмента:

1) общие функции;

2) социально-психологические функции;

3) технологические функции.

Общие функции отражают
основные стадии процесса управ-ления деятельностью организации. Это формирование целей (все функции формируют цели, и этот процесс неразрывно связан с осуществлением функции управления); планирование; организа-ция; контроль.

Социально-психологические функции менеджмента связаны в основном с характером производственных отношений в коллек-тиве (формируют поведенческие аспекты реализации общих функций). К ним относят делегирование и мотивацию.

По нашему мнению, наиболее оптимальным является отнесе-ние к социально-психологическим функциям функции мотива-ции, делегирование же является частью функции организации.

Технологические функции менеджмента
— виды деятельнос-ти, составляющие содержание технологии труда менеджера;

Принятие решений;

Коммуникация.

Можно выделить следующие
особенности общих функций управления:

1. Общие функции управления всегда применяются ком-плексно и по всему спектру управленческого действия. В этой связи нельзя говорить о большей или меньшей важности тех или иных функций управления, так как в разных ситуациях различ-ные его функции могут приобретать доминирующий характер;

2. Общие функции управления не зависят от его объекта, так как
:

во-первых
, они применимы к любым социально-экономи-ческим процессам или системам. Так, вполне правомерно гово-рить о контроле эксперимента, регулировании уличного движе-ния, учете денежного обращения и т.д.;

во-вторых
, функции управления применимы и к самим функциям управления как специализированным видам деятель-ности. Имеет место, например, понятие организации контроля производственной деятельности, планирования учета товарных запасов и т. д. В этом случае первое понятие характеризует целе- полагание, системообразование, второе — содержательный ха-рактер деятельности. Организация контроля предполагает прежде всего, что контроль должен иметь определенные органи-зационные формы, характеризоваться конкретными структур-ными формами;

в-третьих
, функции управления применимы и к самому про-цессу управления (процесс управления может рассматриваться как процесс реализации функций управления и как процесс реа-лизации управленческого решения), и к системе управления. Так, например, организация управления предполагает формирование вполне определенных организационных форм управления и как процесса, и как системы, разработку структурных элементов с закрепленными правами и ответственностью органов управле-ния, исследование и обеспечение свойств целостности, органич-ности, связности и т. д.;

3) между функциями управления нет жестких, однозначных границ. Один и тот же вид управленческой деятельности может обнаруживать признаки двух или даже нескольких функций уп-равления, их тесное взаимопереплетение. Вместе с тем во многих практических случаях понимание функций управления как неко-торых «технологических переделов» управленческой деятельнос-ти чрезвычайно важно, поскольку владение каждой из функций требует формирования определенных профессиональных качеств руководителя. Так, профессиональное владение функцией конт-роля требует несколько иных качеств от руководителя, чем орга-низаторская деятельность.;

4) в структуре деятельности руководителей различных уров-ней функции управления имеют различный удельный вес (опре-деляется экспертным путем).

С учетом перечисленных особенностей
можно выделить как наиболее обоснованную классификацию, данную М. Месконом . В этой книге принят подход, основанный на объединении существенных видов деятельности в небольшое число категорий, которые сейчас общепринято считать применимыми ко всем ор-ганизациям. Авторы полагают, что процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля.

Они также считают
, что эти первичные функции объединены связующими процессами коммуникации
и принятия решений, а Руководство (лидерство) они рассматривают как самостоятель-ную деятельность. Четыре функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль — имеют две общие характе-ристики: все они требуют принятия решений и для всех необхо-дима коммуникация. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений, называют связующими процессами.

Планирование
— это непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития всей организации и ее структур, ных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов.

Организация
как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Организация непосред-ственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их вы-полняющих.

Мотивация
— это процесс побуждения себя и других к дея-тельности для достижения личных целей и/или целей органи-зации.

Контроль
— это процесс обеспечения достижения организа-цией своих целей. Он состоит из установления норм, измерения полученных результатов и проведения необходимых корректиру-ющих мер.

Важно понимать чем функции отличаются от задач. Задача – направленная на достижение требуемых результатов в определенное время деятельность. Функция – повторяющая деятельность организации. Комплекс управленческих задач представляет собой функцию управления.

Как правило, одну функцию выполняет одно подразделение, однако некоторые функции могут выполняться совместно различными подразделениями или одно подразделение может выполнять несколько функций.

На рисунке 1 изображены факторы, от которых зависит состав функций.

Рисунок 1 – Факторы, влияющие на состав функций управления

Функции управления нужны для того, чтобы обеспечивать в организации руководство, управление и обслуживание производственной деятельности.

Все функции имеют следующие основные характеристики:

Функции управления отличаются наличием объективного характера, что определяется необходимостью самого процесса управления в условиях совместной трудовой деятельности.

Основными функциями управления организацией являются:

Управленческие функции – это основа управленческого аппарата, определения его численности и структуры. Основная задача управленческого аппарата заключается в объединении различных, но связанных между собой функций.

Выделяют несколько вариантов классификации функции управления, однако наиболее простая и понятная делит их на две группы:

Общие функции управления

Общие функции сформулировал Ани Файоль в начале 20ого века. Они существуют при управлении любой организацией в любой бизнес сфере.

Среди всех общих функций менеджмента основной считают титрование – метод массового количественного и качественного анализа. Выполняя данную функцию, менеджер, как правило менеджер высшего звена, осуществляет следующее:

Реализация всех планов зависит от организационной функции. Она направлена на создание организации, формирование ее структуры, распределение задач среди персонала, координацию их работы.

За стимуляцию трудовой деятельности персонала отвечает мотивационная функция. Она основана на анализе и выявлении потребностей людей, выборе способа их удовлетворения, чтобы максимально стимулировать производительность работников.

Функция контроля направлена на выявление возможных рисков, опасностей, ошибок и отклонений и тем самым она помогает совершенствовать работу.

Специальные функции

Функции по управлению отдельными объектами занимают в организации особенное место. Как объекты управления можно выделить:

Управление этими объектами и составляет содержание специальных функций управления. В таблице 1 представлены примеры содержания некоторых функций.

Таблица 1 – Содержание специальных функций управления

Тема
6

Функции
управления

В
настоящей теме заинтересованный читатель
найдет ответы на следующие вопросы:

понятие и значение
функции управления;

место функции
управления среди категорий менеджмента;

виды функций
управления;

общие (основные)
функции управления;

конкретные
(специфические) функции управления;

специальные функции
управления;

планирование как
функция управления;

организация как
функция управления;

руководство как
функция управления;

мотивация как
функция управления;

контроль как функция
управления;

носители общих и
конкретных функций управления;

взаимосвязь функций
управления;

роль
конкретной функции управления при
создании органа управления;

функция управления
как объект экономического анализа
управляющей системы.

В
производственно-хозяйственной практике
(и в экономической литературе) мы нередко
встречаем выражения: такой-то специалист
хорошо выполняет свои функции, специалист
не справляется с выполнением должностных
обязанностей, отдел кадров выполняет
функции (разработка текущих и перспективных
планов комплектования предприятия
кадрами, изучение деловых качеств
специалистов предприятия с целью подбора
кадров на замещение вакантных должностей
руководителей, выдача справок о настоящей
и прошлой трудовой деятельности
работников и т. д.).

Выходит,
что определенные функции выполняет и
специалист, и отдел. Кроме того, в одном
случае работник аппарата управления
выполняет функции, а в другом случае –
должностные обязанности. Что это,
неточность выражения или какое-то
противоречие? Попробуем разобраться,
для чего рассмотрим понятийный аппарат
изучаемой категории.

6.1.
Понятие и значение функции управления

Прежде чем перейти
к понятию функции управления, рассмотрим
понятие функции вообще.

Функция

(от лат functio
– исполнение, осуществление) имеет ряд
значений

деятельность,
обязанность, работа;

работа, производимая
органом, организмом (функция печени,
слюнной железы);

обязанность,
круг деятельности (должностные
обязанности экономиста по труду);

назначение,
роль того или иного элемента конструкции
(функция шасси самолета, коробки перемены
передач автомобиля);

роль,
которую выполняет определенный
социальный институт по отношению к
целому (функция государства, семьи в
обществе);

зависимая переменная
величина (в математике, физике).

Из
рассмотрения понятия функции вытекает,
что любую работу, выполняемую отдельным
работником или подразделением, можно
назвать функцией вполне обоснованно.
Но в силу установившихся норм и правил
при оформлении организационных документов
(положений о подразделениях и должностных
инструкций работников) принято перечень
работ, выполняемых подразделением,
называтьфункциями, а
перечень работ, выполняемых работником
– должностными обязанностями. В последнем
случае подчеркивается наделение
должностного лица кругом обязанностей,
за выполнение которых работник несет
ответственность, поскольку должностная
инструкция определяет правовой статус
работника.

Теперь
о функции управления как об особенном
изучаемой категории, общее понятие
которой нами уже дано. Остается только
подчеркнуть специфику управленческого
труда, где реализуются функции управления.

Функция
управления

– вид управленческой деятельности, с
помощью которого субъект управления
воздействует на управляемый объект.

Все
функции, выполняемые работниками
предприятия, делятся на две группы (рис.
6.1.1.):

Рис.
6.1.1.

Или иначе функции
управления выполняются в управляющей
системе, а функции производства – в
управляемой системе.

Функция
управления отвечает на вопрос, кто что
делает или должен делать в системе
управления производством.

Функции
производства

– это деятельность производственного
персонала по производству продукции и
услуг.

Значение
функции управления.

В теории управления производствомвопрос о
функциях управления является одним из
центральных. Он раскрывает сущность и
содержание управленческой деятельности
на всех уровнях управления.

Возникновение
функций управления – результат
дифференциации целенаправленных
воздействий, разделения и специализации
труда в сфере управления. Содержание
управления связано с содержанием
производства, определяется им и вытекает
из него.

Место функции
управления в ряду основных категорий
науки управления определяется следующей
схемой (рис. 6.1.2.):

Рис
6.1.1

Судя
по схеме распределения (см. рис 6.1.1.)
функция управления занимает ключевое
место среди основных категорий науки
управления. Это говорит о том, что
разработку структуры, применение методов
и средств управления, подбор и расстановку
кадров и т. п. следует осуществлять
с учетом состава и содержания функций
управления и эффективности их реализации,
т. е. применение большинства категорий
управления предполагает увязку их с
функциями управления.

Функция
управления – особый вид деятельности,
выражающий направления осуществления
целенаправленного воздействия на
управляемый объект.

Два
направления реализации функции
управления
.
Формирование
управляющей системы и воздействие на
управляемую систему – два направления
реализации функции управления.

Рис.
6.2.1.

Эти
два направления находятся в постоянной
связи и взаимодействии, ихединство
характеризует устойчивость и
соотносительность процесса производства
и процесса управления.

Определение
объекта управления.
В
общем видеобъектом
управления может служить любая
специфическая совместная
производственно-хозяйственная
деятельность. Но так как виды деятельности
в отдельной производственной системе
весьма многообразны, а их число велико,
то в качестве объекта управления
целесообразно выделять только структурно
обособленные производственные звенья.

Объект
управления представляет собой структурно
обособленное производственноезвено,
осуществляющее одну из стадий или часть
стадии производственно хозяйственного
процесса и являющееся приемником
целенаправленного управляющего
воздействия.

Производственно-хозяйственная
деятельность предприятия может быть
подразделена на три стадии и восемь
этапов (объектов):

1. Подготовительная
стадия содержит три этапа (объекта):

1) научно-техническая
подготовка производства;

2) экономическая
подготовка производства;

3) социальная
подготовка производства;

2. Производственная
стадия содержит три этапа (объекта):

1) основное производство;

2) вспомогательное
производство;

3) обслуживающее
производство.

3. Заключительная
стадия содержит два этапа (объекта):

1) реализация
продукции;

2) финансовая
деятельность.

Этапы
производственно хозяйственной
деятельности структурно обособляются
и представляют собой объекты управления.

В
свою очередь, каждый из этапов можетраспадаться
на более мелкие структурно обособленные
объекты управления в соответствии с
различными уровнями системы управления.

Например, на этапе
научно-технической подготовки производства
можно выделить следующие объекты
управления:

Научно-исследовательские
и проектно-конструкторские работы;

Разработку
технологии изготовления изделий;

Опытное производство.

6.3.
Классификация функций управления

Все
функции управления делятся на три группы
(рис. 6.3.1.):

Рис.
6.3.1.

Общие
(основные) функции управления.
К
ним относятся:

1) планирование;

2) организация;

3) руководство;

4) мотивация;

5) контроль.

В
литературе по вопросам управления нет
единой классификации общих (основных)
функций управления. Различные авторы
по-разному называют эти функции и
насчитывают их от четырех до семи. Так,
функцию «руководство» называют
координированием и регулированием, а
функцию «мотивация» – стимулированием.
Кроме того, к общим функциям нередко
относят учет и анализ. Но учет, как мы
далее убедимся есть конкретная функция,
а анализ – один из методов исследования
экономических процессов.

Все
пять общих (основных) функций управления
располагаются в логической
последовательности.

Общие
функции управления выполняют руководители
управленческих подразделений (отделов,
служб) вместе с подчиненными им
специалистами, а также руководители
производственных подразделений со
своими штабами. Иными словами, все без
исключения руководители и управленческие
подразделения выполняют общие (основные)
функции управления.

Конкретные
(специфические) функции управления.

Содержание
конкретных функций управления на
различных предприятиях отражает
специфику производства (тип, сложность
производства и продукции, специализацию,
масштабы и т. п.).

Каждая
конкретная функция тесно связана с
выделенным объектом управления. Поэтому
установление количественного состава
объектов управления служит основанием
для определения конкретных функций
управления, соответствующих каждому
выделенному объекту управления.

Конкретные функции
и наделяемые ими органы управления
образуются по следующей логической
цепочке (6.3.2.):

Рис.
6.3.2.

Число
конкретных функций управления на
предприятии будет столько, сколько
окажется сфер (видов) производственно-хозяйственной
деятельности, которые служат объектами
управления. Для управления той или иной
сферой деятельности создается орган
управления (отдел, служба, бюро).

Формулирование
конкретной функции управления начинается
со слова «управление». К конкретным
функциям управления относятся:

управление научно
технической подготовкой производства;

управление основным
производством;

управление
вспомогательным и обслуживающим
производством;

управление качеством
продукции;

управление трудом
и заработной платой;

управление кадрами;

управление
материально-техническим снабжением;

управление финансами
и кредитом;

управление сбытом
продукции;

управление капитальным
строительством;

управление социальным
развитием коллектива.

Конкретной
функцией наделяется орган управления
(бухгалтерия, отдел кадров, финансовый
отдел, планово-экономический отдел и
т. д.),
коллектив
которого и занят выполнением данной
функции наряду с участием в выполнении
всех пяти общих (основных) функций
управления.

Каждая
конкретная функция на предприятии
является комплексной по содержанию и
включает в свой состав пять общих функции
управления (планирование, организацию,
руководство, мотивацию и контроль) для
осуществления воздействия на организационно
обособленные объекты управления.

Носители
общих и конкретных функций управления.

Носителем
общих (основных) функций управления
являетсявся
управляющая система, а носителем
конкретных (специфических) функций
управления являются части (отделы,
службы) управляющей системы (рис. 6.3.3.).

Рис.
6.3.3.

Функции
звеньев (отделов, служб) управляющей
системы, выделенные относительно
конкретных объектов управления (сфер
деятельности) представляютсодержание
конкретных функций, а выделенные
относительно всей управляющей системы
– содержание общих функций. Таким
образом, управление любым из выделенных
объектов складывается из общих и
конкретных функций.

Специальные
функции управления.

Этоподфункции
(части) конкретных функций управления.
Каждая конкретная функция обладает
способностью расчленяться на составляющие
(рис. 6.3.4.):

Рис.
6.3.4.

Из
всех составляющих конкретной функции
управления нас пока будет интересовать
только подфункция (или отдельная работа).
Например, конкретную функцию «Управление
учетом и отчетностью» можно расчленить
на следующие подфункции:

Учет предметов
труда;

Учет основных
фондов;

Учет оборотных
средств;

Учет заработной
платы;

Расчеты с
работниками.

Подфункции
конкретной функции (специальные функции)
представляют собой отдельные участки
работ, характеризующие разделение труда
внутри управленческого подразделения.
Специальные функции выполняют специалисты
и технические исполнители в каждом
подразделении управляющей системы.

6.4.
Взаимосвязь функций управления

Все
общие (основные) функциивзаимно
проникают друг в друга. Так, например,
планирование организуется, мотивируется,
контролируется, осуществляется
руководство им. Организация планируется,
мотивируется, контролируется и т. д. В
состав каждой конкретной функции
включаются все общие функции. Получается,
что в любом управленческом подразделении
выполняются все три группы функций
управления (общие, конкретные и
специальные), которые тесно взаимодействуют
между собой во времени и пространстве
и образуют комплекс видов деятельности,
осуществляемых субъектом управления
при воздействии на объект управления.

Совокупность
всех функций управления, выполняемых
руководителями, специалистами и
техническими исполнителями в управляющей
системе, формируетсодержание
процесса управления, который будет
рассмотрен в отдельной теме.

Взаимосвязь общих
и конкретных функций управления можно
проследить на приведенной схеме (рис
6.4.1).

Рис
6.4.1.

Как
видно на схеме,каждая
конкретная функция, выполняемая тем
или иным управленческим подразделением,
включает в свой состав все общие
(основные) функции управления. Этот
принципиальный момент следует учитывать
при регламентации и анализе управленческих
работ, а также построении организационной
структуры и формировании процесса
управления.

Все
перечисленные нами функции управления
«работают в одной упряжке», готовя
управляющее воздействие, направленное
на определенный объект управления. В
подготовке управляющего воздействия
принимают участие многие управленческие
подразделения на различных уровнях
управления, выполняющие при этом все
группы функций управления.

Посмотрим
картину подготовки управляющего
воздействия по различным вопросам
производственно-хозяйственной
деятельности на примере сборочного
цеха завода стиральных машин (рис.
6.4.2.).

Рис
6.4.2.

Число
занятых подготовкой управляющего
воздействия участников зависит от
характера воздействия (носителя
информации). Если воздействие – трудовые
нормативы, то его участниками являются:
отдел труда и заработной платы,
нормативно-исследовательская лаборатория
(бюро) и цеховое бюро труда и заработной
платы. Если воздействие – технология
и режимы работы оборудования, то его
готовит служба главного технолога
(ОГТ). Для подготовки совокупности
управляющих воздействий для такого
объекта управления, как цех, являющийся
частью производства, привлекаются почти
все управленческие подразделения на
различных уровнях управления.

6.5.
Функция управления как объект регламентации
и анализа

Управленческий
труд, как и труд по производству продукции
и услуг, должен быть организован на
научной основе. Только при таком условии
может быть обеспечена рентабельность
предприятия и его конкурентоспособность.
Важнейшим принципом научной организации
труда по управлению производством
являетсярегламентация
функций управления или управленческих
работ.

Принцип
регламентации означает установление
и строгое соблюдение определенных
правил, положений, указаний, инструкций,
нормативов, основанных не на произволе,
лиц, наделенных властью, а на объективных
закономерностях, присущих научной
организации труда.

Труд любого работника
аппарата управления (служащего) состоит
из функций, работ и операций и речь
должна идти о регламентации такого
труда по трем направлениям (объектам
регламентации), которыми являются:

Результаты;

Затраты труда.

Регламентация
содержания труда призвана решать
следующие задачи:

Определить перечень
функций, работ и операций, которые должны
быть возложены на служащих в соответствии
с целями и задачами предприятия;

Определить
содержание, объем, периодичность и формы
информации, необходимой для выполнения
служащими возложенных на них функций,
работ и операций;

Распределить
функции, работы и операции между
управленческими подразделениями в
соответствии с принципами рационального
разделения труда и построения
организационных структур и закрепить
их в положениях о подразделениях;

Установить
конкретные должностные обязанности
каждого работника по выполнению
определенных функций, работ и операций
исходя из требований рационального
разделения труда и использования
квалификации работников с закреплением
в должностных инструкциях.

Регламентация
результатов труда решает следующие
основные задачи:

Установить
перечень показателей, характеризующих
важнейшие результаты деятельности
служащих предприятия в целом и каждого
структурного подразделения, исходя из
главного критерия – степени влияния
рассматриваемых частных результатов
на реализацию конечных целей организации;

Установить
порядок количественной оценки каждого
показателя, характеризующего результаты
коллективного и индивидуального труда
служащих;

Создать
основу объективной оценки итогов работы
служащих, развития их творческой
активности, определения вклада каждого
коллектива и работника в достижение
общих результатов деятельности
предприятия.

Для
решения перечисленных задач целесообразно
разработать типовые перечни показателей
результатов труда служащих, методы их
количественной оценки.

Регламентация
затрат труда имеет целью установить
нормы количества и качества труда,
необходимого для выполнения возложенных
на служащих функций, работ и операций,
а также для достижения требуемых
результатов. Эта регламентация базируется
на создании и использовании типовых и
разработанных на их основе норм времени,
норм обслуживания, нормативов численности,
квалификационных справочников и других
нормативных материалов по управленческому
труду.

Для
определения трудоемкости управления
в структурном подразделении необходимо
учесть затраты по всем специальным
функциям (работам) и всем общим (основным)
функциям и произвести расчет по формуле

, (6.5.1)

где
–
трудоемкость управленческих работ,
час;
–
трудоемкость специальной функции i-го
виды, ч;
–
трудоемкость основной функции j
-го
виды, ч; i

= 1, 2, … n

– число специальных функций; i = 1, 2, … m

– число основных функций.

На
основе трудоемкости выполняемых в
подразделении функций, работ и операций
за определенный период (месяц) можно
рассчитать требуемую численность
управленческого персонала. Прямой метод
расчета затрат труда на управленческие
работы связан с известными трудностями.
Поэтому наиболее приемлемы косвенные
методы.

Анализ
функций управления.

Цель анализа функций управления
заключается:

В установленииотношений
между элементами системы, осуществляющими
функции управления, и их свойствами;

В определении
направления, интенсивности и количества
связей, стоимости их реализации.

При
проведении анализа надо учитыватьтребования,
предъявляемые к формированию и
регламентации функции управления. К
ним относятся:

Четкое определение
и структурное обособление объектов
управления и структурное обособление
объектов управления на основе разработанных
критериев;

Выделение конкретных
функций управления, видов работ и
операций;

Четкое
разделение труда между функциональными
и линейными органами управляющей
системы;

Наличие
положений о структурных подразделениях
управляющей системы и должностных
инструкций работников.

6.6. Планирование
как функция управления

Планирование

– это процесс
подготовки на перспективу решений о
том,что,
кем, как, когда должно быть сделано.

А. Файоль
так определяет планирование: «План
действий – это одновременно и предвидимый
результат и направление действий,
которому надо следовать, и этапы, которые
надо пройти, и методы которые следует
применить. Это своего рода картина
будущего, в которой ближайшие события
очерчены с некоторой определенностью,
в то
время как отдаленные события выступают
все менее и менее отчетливо. Она охватывает
область деятельности, как ее можно
предвидеть, и то, чем можно располагать
в течение определенного периода времени».

О
значении планирования А. Файоль пишет:
«выражение «управлять значит предвидеть»
дает представление о значении, придаваемое
планированию в деловом мире. И это
справедливо, поскольку предвидение –
если и не все в управлении», то, по крайней
мере важнейшая его часть».

Рассмотрим этапы
планирования (рис. 6.6.1.):

Рис.
6.6.1.

Менеджеру важно
знать составляющие планов, покажем их
(6.6.2.):

Рис.
6.6.2.

Важнейшимицелями, которые
преследуются в планировании деятельности
предприятия, являются:

Объем продаж
товарной массы;

Прибыль;

Доля на рынке.

Программа

– это часть плана, определяющая
согласованный по срокам, результатам
и ресурсному обеспечению комплекс
действий исполнителей по достижению
поставленных целей.

Программа может
включать такие виды действий:

размещение заказов
на поставку дополнительного сырья;

закупку новых машин,
позволяющих увеличить объем производства;

наем
дополнительного персонала для
эксплуатации нового оборудования и
т. п.

Нормативы

– это расчетные
величины затрат рабочего времени,
денежных и материальных ресурсов,
используемых для планирования
хозяйственной деятельности организации
(предприятия).

Правила определяют
направление и общие границы действий
аппарата управления.

Процедура

– это строго
установленная последовательность
действий в конкретных, часто повторяющихся
ситуациях.

Метод

– способ достижения какой-либо цели,
решения конкретной задачи, определенный
инструментарий для совершения действий.

Планирование
предполагает набор всех методов тактик
и процедур, которые менеджеры используют
для планирования, прогнозирования и
контроля будущих событий. Все виды
техники
планирования

варьируются от таких традиционных
методов, как составление бюджетов (план
доходов и расходов), до более сложных –
моделирование, разработка планов или
отдельных эго разделов на основе теории
игр и проектов сценариев. Использование
такой техники планирования позволяет
уменьшить неопределенность, повышает
точность прогноза, помогает менеджерам
отслеживать или анализировать факторы,
влияющие на план.

Сметы

– это планы по расходованию денежных
средств, необходимые для успеха любого
предприятия.

В планировании
применяются следующие виды смет:

смета текущих
расходов;

смета затрат на
приобретение материалов, комплектующих
изделий;

смета доходов от
реализации;

смета капиталовложений;

кассовый план
(поступление и расход наличности).

Задачи
планирования.
Разрабатываемые
планы должны обеспечивать:

комплексное
решение социальных и экономических
проблем;

ускорение
реализации научно-технических новшеств;

рациональное
использование производственных фондов,
материальных трудовых и финансовых
ресурсов, усиление режима экономии и
устранение потерь во всех звеньях
производства;

образование
материальных и финансовых ресурсов,
необходимых для пропорционального и
сбалансированного развития производства.

Принципы
планирования.

К ним относятся:

полнота
планирования

–
учет всех
событий и ситуаций, которые могут иметь
значение для развития организации;

точность
планирования

–
использование
современных методов, средств, тактик и
процедур, обеспечивающих точность
прогнозов;

непрерывность
планирования

–
это не разовый
акт, а непрерывный процесс;

экономичность
планирования

–
расходы на
планирование должны находиться в
соразмерном отношении с получаемым от
планирования выигрышем.

Виды
планирования.

Планирование определяется теми задачами,
которые ставит перед собой предприятие
на перспективу. В соответствии с этим
планирование может быть долгосрочным,
среднесрочным и краткосрочным.

Долгосрочный
план
(3–5 лет)
носит описательный характер и определяет
общую стратегию предприятия, поскольку
трудно предугадать все возможные расчеты
на такой длительный срок. В рамках
долгосрочного планирования разрабатываются
новые стратегии «продукт-рынок», которые
включают в себя анализ возможностей
развития новых производств, создание
филиалов и т. д.

Среднесрочный
план
составляется
на 2–3 года и содержит вполне конкурентные
цели и количественные характеристики.
На основе изменений номенклатуры и
стратегии конкурентной борьбы для
каждой группы продукции составляются
планы по укрупненной номенклатуре
продукции.

Краткосрочный
план
(на год,
полгода, месяц) включает объем производства,
планирование прибыли и др. Краткосрочное
планирование тесно связывает планы
различных партнеров и поставщиков и
поэтому эти планы могут либо согласовываться,
либо отдельные моменты плана являются
общими для компании – производителя и
ее партнеров.

Известны два вида
внутризаводского (внутрифирменного)
планирования:

Технико-экономическое;

Оперативно-производственное;

Технико-экономическое
планирование

делится на перспективное
(долгосрочное)
и текущее.

Формой текущего планирования является
годовой план – модель экономического
и социального развития предприятия
(или бизнес-план), который отражает все
стороны производственно-хозяйственной
деятельности коллектива предприятия.

Оперативно-производственное
планирование

предусматривает разработку на основе
экономического и социального плана
развития производства оперативных
планов и графиков (месячных, декадных,
суточных, сменных и часовых) по отдельным
цехам, а внутри цехов – по производственным
участкам, рабочим местам.

6.7.
Организация как функция управления

Функция
организации

–
это
заблаговременная подготовка всего
того, что необходимо для выполнения
плана.

Целевое
назначение организации как функции
(организационная деятельность) состоит:

В
созданииформальной
организационной структуры;

В правильном
подборе кадров;

В
расстановке работников по рабочим
местам, профессии и квалификации;

В установлении
производственного задания.

Кроме
того, необходимо обеспечитьналичие
инструментов
,
оборудования,
материалов, рабочих помещений

и много другого, требуемого для выполнения
плана.

Много
времени и средств расходуется
непроизводительно из-за неумения
отдельных управляющих правильно
организовывать рабочий процесс. Чтобы
предупредить такие потери, приступая
к реализации плана, нужно предусмотреть
следующее:

Наличие работников
необходимой численности, состава и
квалификации;

Каждый работник
должен знать свою роль в производственном
процессе и взаимосвязь своей работы с
задачами других;

Каждый
работник должен иметь подготовку,
позволяющую ему выполнить часть плана,
за которую он отвечает;

Для
выполнения плана работникам должно
быть предоставлено все необходимое
(инструменты, оборудование, материалы,
помещение) в требуемое время и в заданном
месте.

Принципы организации:

1.
Подбор кадров. Успех любой организации
зависит от правильного подбора кадров
в большей степени, чем от чего-либо
другого. Почти все проблемы бизнеса
сводятся к проблеме человека.

2. Обязанности
сотрудников. Соглашаясь на предложенные
условия найма, сотрудник тем самым
обязуется выполнять установленным
образом свои служебные обязанности под
руководством непосредственного
начальника.

3. Полномочия
управляющего. Управляющие имеют право
выполнять возложенные на них обязанности
и отдавать приказания своим подчиненным.
Полномочия и обязанности передаются
от начальника к подчиненному, образуя
отношения подчиненности.

4. Делегирование
полномочий
–
это наделение правами и обязанностями
какого либо лица в сфере компетенции
соответствующего управляющего.

Принципы
делегирования полномочий.

Известны пять принципов, повышающих
эффективность делегирования полномочий:

1) принцип диапазона
контроля;

2) принцип фиксированной
ответственности;

3) принцип соответствия
прав и обязанностей;

4) принцип передачи
ответственности за работу на низший
уровень управления;

5) принцип отчетности
по отклонениям.

Диапазон
контроля.

Существует оптимальное число работников,
непосредственно подчиненных одному
управляющему (норма управляемости или
подчинения). Есть предел того объема
работ и числа подчиненных, которыми
может эффективно руководить один
человек. Этот предел и называетсядиапазоном
контроля. Его определяют такие факторы
как способности начальника, способности
подчиненных работников, тип работы,
территориальное размещение работников,
мотивация работников, важность работы.

Принцип
фиксированной ответственности
.
Делегирование ответственности
подчиненному не снимает эту ответственность
с лица, ее передавшего Делегирование –
это процессразделения
ответственности с подчиненными.
Ответственность остается фиксированной
(или закрепленной) за теми управляющими,
которые ею располагали вначале.

Принцип
соответствия прав и обязанностей.

Объем делегированных прав должен
соответствовать объему делегированных
обязанностей. При делегировании
полномочий частой ошибкой является та,
что подчиненному не предоставляют прав,
необходимых для успешного выполнения
возложенных на него обязанностей.

Принцип
передачи ответственности за работу на
низший уровень управления.

Любое задание следует передавать на
низший уровень иерархии производства
и управления, способный успешно его
выполнить. Человеку по своей природе
свойственно уклоняться от творческой
работы, ибо такая работа всегда тяжела.

Принцип
отчетности по отклонениям.

Обо всех фактических или ожидаемых
отклонениях от плана следует докладывать
немедленно. В обычных условиях нет
необходимости докладывать, что все идет
по плану.

Итак,
функцияорганизации
состоит в установлении постоянных и
временных взаимоотношений между всеми
подразделениями предприятия, определении
порядка и условий его функционирования.
Это процесс объединения людей и средств
для достижения поставленных предприятием
целей.

6.8.
Руководство как функция управления

Термин
«руководство» мы используем для описания
одной из функций менеджмента, которая
связана с управлением людьми при решении
какой-либо задачи. Большинство
исследований, проведенных по теории
руководства, показали, что попытка дать
четкое определение «руководства» не
имела большего успеха.

Понятие
руководства.

При определениируководства
часто присутствуют четыре компонента:

Личные качества
и характеристики руководителя;

Стиль руководства;

Коммуникация;

Функции руководителя
(общие или основные функции управления).

Некоторые
определения руководства учитывают те
или иные из перечисленных компонентов.

Руководство

– это процесс использования управляющим
личного влияния и коммуникаций.

Характерные
черты руководителей.
Большинство
исследований выделяет следующие важные
характерные черты руководителя.

Интеллектуальные
возможности

выше среднего, в идеале руководитель
должен быть немного умнее своих
подчиненных.

Инициатива

или способность понимать необходимость
действия, а затем действовать. Эта
характеристика, по-видимому тесно
связана с энергией и жизнестойкостью,
во многих случаях последнее снижается
с годами.

Уверенность
или способность
поверить в то, что ты делаешь. Эта черта
характера связана с пониманием человеком
его места в обществе, с сильным желанием
достичь цели. Однако эта уверенность
должна быть не агрессивной, а скорее
незаметной.

Способность
посмотреть на ситуацию

«с высоты
птичьего полёта»

– это способность преуспевающего
менеджера «подняться» над данной
ситуацией и рассмотреть ее в более
широком контексте, а затем «опуститься»
обратно и заняться более мелкими, но
конкретными делами.

Принципы
руководства.
Назовем
два основных принципа:

Первый принцип –
ориентация руководства на конечную
цель. Главная задача управляющего
состоит в том, чтобы направить действия
работников на четко определенные и ясно
понимаемые цели организации.

Второй принцип –
единство цели. Состоит в согласовании
целей фирмы и ее работников. Организация
функционирует наилучшим образом, когда
ее цели и цели отдельной личности
совпадают.

Роль
руководителя.

Каким должен быть хороший руководитель:

его
отличает способность а) вдохновлять
своих подчиненных и б) усиливать
их стремление к достижению целей
организации;

он знает, куда ведет,
и способен побуждать подчиненных
следовать за собой;

для него характерны
высокие результаты;

от
гордиться высоким качеством своей
работы и тем, что соответствует занимаемой
должности.

Эффективность
труда руководителя.

Она оценивается результатами труда его
подчинённых. Поэтому менеджер должен
стремиться:

к
эффективному использованию способностей
и энергии подчиненных;

доказать
свою способность стимулировать
достижение высоких результатов каждым
работником;

сформировать
эффективное подразделение, привлекая
в него и удерживая хороших работников.

Стиль
руководства.

Стал темой для обсуждения, после того
как К Левин

опубликовал свое исследование различных
стилей руководства в 1938 г. Он исследовал
три типа стилей:

диктаторский –
руководитель сам решает, что нужно
сделать и как;

демократический –
решения принимаются после обсуждения;

попустительский
– члены группы работают самостоятельно,
руководитель сам является членом
группы.

В
экспериментах Левина самой производительной
была работа при диктаторском

руководстве, но при этом необходимо
было присутствие руководителя, в
противном случае работа прекращалась.
Члены этой группы проявляли агрессивность
по отношению друг к другу и увлекались
поисками «козлов отпущения». Демократичное

руководство было самым популярным и
позволяло получить стабильные результаты
как по качеству, так и по производительности.
Попустительский

стиль руководства оказался самым плохим
во всех отношениях.

Стиль
руководства

–
это устойчивое
мнение руководителя относительно той
степени свободы, которая должна быть
предоставлена подчинённым в подготовке
решений.

Р
Ликерт
(1961)
развил подход К Левина, предложив четыре
стиля руководства:

Совещательный
(консультативный) руководство принимает
решение, но прежде советуется со всей
группой;

Коллегиальный,

означающий совместное принятие решений
руководством и работниками (рис. 6.8.2.).

Рис
6.8.1.

Выбор
стиля руководства.
В
своей работе «Как выбирать стиль
руководства» Танненбаум и Шмидт (1958)
предложили подход к объяснению стиля
руководителя, который зависит от баланса
власти руководства и свободы действий
подчиненных (рис 6.8.2). Их теория гласит,
что применяемый стиль руководства
отражает четыре переменных и зависит
от них.

руководитель – его
личность и предпочитаемый им стиль;

подчинённые –
потребности, отношения и навыки
подчиненных или сотрудников;

задание – требования
и цели работы, которую надо выполнить;

ситуация
–
организация,
ее ценности и предрассудки.

Рис
6.8.2.

Хорошие
коммуникации

–
необходимое
условие успешного руководства.
Коммуникация

– это процесс двустороннего обмена
мыслями и информацией, ведущий к
достижению взаимопонимания.

У
большинства людей процессы коммуникаций
занимают до 70 % времени. Способность
к коммуникациям

(умение говорить, слушать, писать и
читать) – это, видимо, одна из важнейших
способностей человека.

Поскольку
управляющие обязаны уметь заставить
работать других, они должны в совершенстве
владеть искусством коммуникаций. Оценки
показывают, что до 80 % времени
управляющих всех уровней расходуется
на различные виды коммуникаций.

Существуют
два основных направления распространения
деловой информации:

1) вертикальное
(вверх и вниз по уровням иерархии);

2) горизонтальное
(на одном уровне иерархии).

Эффективность
коммуникации и обратной связи по этим
направлениям существенно различна.
Эффективность горизонтальных потоков
достигает 80–90 %.
Это объясняется тем, что работающие на
одном уровне управления хорошо понимают
характер работы своих коллег, знают их
проблемы и во многом догадываются о
содержании поступившего сообщения.

Вертикальные
коммуникации менее эффективны, чем
горизонтальные. Исследования показали,
что только 20–25 % информации, исходящей
от дирекции предприятия, доходит до
рабочих и правильно понимается ими.

6.9.
Мотивация как функция управления

Мотивы

– это активные движущие силы, определяющие
поведение живых существ.

Поведение
человека всегда мотивировано. Он может
трудиться усердно, с воодушевлением и
энтузиазмом, а может уклоняться от
работы «в знак протеста». Поведение
личности может иметь и любые другие
проявления. Во всех случаях следует
искать мотив поведения.

Мотивация

–
это процесс
побуждения себя и других к деятельности
для достижения личностных целей и целей
организации.

Менеджеров
всегда интересовало, в каких условиях
человек мотивирован к работе по чужому
заданию. Этот интерес возрастал по мере
расширения личных свобод подчиненного,
его превращения в частичного
сопредпринимателя. Чем свободнее
становился человек, тем важнее осознание
того, что им движет, что заставляет
приносить больше пользы.

Стремление
человека реализовать себя в своем деле
бесспорно. Там, где управление и
организация труда представляет
сотрудникам такие возможности, их труд
будет эффективным, а мотивы к труду –
высокими. Значит, мотивировать сотрудников
– это затронуть их важные интересы,
дать им шанс реализоваться в процессе
трудовой деятельности.

Современные
теории мотивации.

Различные теории мотивации психологического
и организационно-экономического
направления можно разделить на две
группы:

2) процессуальные
теории мотивации – более современные,
базируются в первую очередь на том, как
ведут себя люди с учетом воспитания и
познания (теория ожидания, теория
справедливости и модель мотивации
Портера-Лоулера).

1) физиологические
потребности (еда, вода, одежда, жилье,
воспроизведение рода);

2) потребности
в безопасности (защита от преступников
и внешних врагов, защита от нищеты и
помощь при болезнях);

3) социальные
потребности (потребность в дружбе,
общении с людьми, принадлежность к
коллективу);

4) потребности в
уважении;

5) потребности
самовыражения.

По теории Маслоу
все потребности можно расположить в
виде строгой иерархической структуры
(рис 6.9.1).

Рис
6.9.1.

Такой
иерархией Маслоу хотел показать, что
потребности нижних уровней требуют
удовлетворения и, следовательно, влияют
на поведение человека прежде, чем на
мотивации начнут сказываться потребности
более высоких уровней.

В
итоге вывод: руководитель должен решить,
какие активные потребности движут
людьми на данном отрезке времени и
ориентироваться на них при решении
задач мотивации работников.

Двухфакторная
теория Герцберга.

Во второй половине 50-х гг. Ф. Герцберг
разработал модель мотивации, основанную
на потребностях.

Герцберг выделил
две группы факторов (рис.6.9.2):

мотивации
–
успех,
продвижение по службе, признание и
одобрение результатов работы, высокая
степень ответственности и возможности
творческого и делового роста;

гигиены

– политика фирмы, условия работы,
заработок, межличностные отношения,
степень непосредственного контроля за
работой.

Теория
мотивации Герцберга имеет много общего
с теорией Маслоу Его мотивации сравнимы
с потребностями высших уровней Маслоу.

Рис
6.9.2.

Процессуальные
теории мотивации.

(теория ожиданий, теория справедливости
и модель Партера Лоулера). Основная
мысль теории ожиданий состоит в надежде
человека на то, что выбранный им тип
поведения приведет к удовлетворению
желаемого. Теория ожидания подчеркивает
важность трех взаимосвязей затраты
труда – результаты; результаты –
вознаграждение, вознаграждение –
удовлетворенность вознаграждением.

То,
как люди распределяют и направляют свои
усилия на достижение поставленных
целей, дает ответ теория справедливости.
Речь идет о том, что люди субъективно
определяют отношение полученного
вознаграждения к затраченным усилиям,
а затем соотносят его с вознаграждением
других людей, выполняющих аналогичную
работу.

Если
сравнение показывает дисбаланс и
несправедливость, то у человека возникает
психологическое напряжение. В этом
случае необходимо мотивировать данного
работника, снять напряжение и для
восстановления справедливости исправить
дисбаланс.

В связи с тем, что
существуют различные пути мотивации,
менеджер должен:

Установить
набор критериев (принципов), которые
сильно влияют на поведение сотрудника;

Создать атмосферу,
благоприятную для мотивации рабочих;

Активно общаться
со своими сотрудниками.

6.10. Контроль как
функция управления

Контроль

– это процесс
соизмерения (сопоставления) фактически
достигнутых результатов с запланированными.

Контроль
обеспечивает обратную связь между
ожиданиями, определенными первоначальными
планами менеджмента, и реальными
показателями деятельности организации.
Окончательная цель контролясостоит в том,
чтобы обслуживать различные планы и
цели менеджмента.

В
основу создания всех систем контроля
должны быть положены следующие основные
требования-критерии:

1)
эффективность
контроля –
определяется
успешность, полезность контроля
(уменьшение расходов, связанных с
обнаружением и устранением выявленных
в процессе контроля недостатков,
сокращение расходов на контроль, затрат
на персонал и технику контроля);

2)
эффект влияния
на людей –
выясняется
вопрос, вызывает ли у работников
применяемая технология контроля
положительные стимулы или негативные,
стрессовые реакции (демотивация труда);

3)
выполнение
задач контроля –
контроль
должен определить совпадения или
отклонения в системе управления
производством, способствовать устранению
отклонений, выработке эффективных
решений;

4)
определение
границ контроля –
контрольные
мероприятия не могут осуществляться
без ограничений Длина проверяемых
отрезков должна позволять выявлять
отклонения на самой ранней стадии.

Различают следующие
виды контроля.

1.
Предварительный контроль.

Он напоминает айсберг, большая часть
которого скрыта под водой. Это связано
с тем, что некоторые аспекты контроля
могут быть замаскированы среди других
функций управления. Предварительным
контроль называется потому, что он
осуществляется до фактического начала
работ. Основным средством осуществления
предварительного контроля является
реализация (а не создание) определенных
правил, процедур и линий поведения.

В
организации предварительный контроль
используется в трех ключевых областях:
человеческих, материальных и финансовых
ресурсах. В областичеловеческих
ресурсов контроль достигается за счет
анализа тех деловых и профессиональных
знаний и навыков, которые необходимы
для выполнения конкретных задач
организации, в области материальных –
контроль за качеством сырья, чтобы
сделать отличный товар. В области
финансовых ресурсов механизмом
предварительного контроля является
бюджет в том смысле, что он дает ответ
на вопрос, когда, сколько и каких средств
(наличных и безналичных) потребуется
организации.

В
процессе предварительного контроля
можно выявить и предвидеть отклонения
от стандартов в различные моменты. Он
имеет две разновидности диагностический
и терапевтический.

Диагностический
контроль

включает такие категории, как измерители,
эталоны, предупреждающие сигналы и
т. п.,
указывающие на то, что в организации
что то не в порядке.

Терапевтический
контроль

позволяет не только выявить отклонения
от нормативов, но и принять предварительные
меры.

2.
Текущий контроль.

Он осуществляется в ходе проведения
работ. Чаще всего его объект – сотрудники,
а он сам является прерогативой их
непосредственного начальника. Он
позволяет исключить отклонения от
намеченных планов и инструкций.

Для
осуществления текущего контроля аппарату
управления необходима обратная связь.
Все системы с обратной связью имеют
цели, используют внешние ресурсы для
внутреннего применения, следят за
отклонениями от намеченных целей,
корректируют отклонения для достижения
этих целей.

3.
Заключительный контроль.

Цель такого контроля – помочь предотвратить
ошибки в будущем. В рамках заключительного
контроля обратная связь используется
после того, как работа выполнена (при
текущем – в процессе ее выполнения).

Хотя
заключительный контроль осуществляется
слишком поздно, чтобы ориентировать на
проблемы в момент их возникновения, он:

1)
дает руководству информацию для
планирования в случае, если аналогичные
работы предполагается проводить в
будущем;

2) способствует
мотивации.

На
всех уровнях управления менеджеры
выполняют все пять функций управления
планирования, организации, руководства,
мотивации и контроля.

Введение

Заключение

Введение

На сегодняшний день происходят сложные изменения в обществе, в политике, в экономике, во всех сферах нашей жизни. Направить эти изменения в нужное русло поможет постижения искусства менеджмента. В данной работе будут рассмотрены функции управления и совершенствование их применения.

Русинов Ф.М. и М.Л. Разу определяли функцию управления как определенный вид управленческой деятельности или объективно необходимый вид отношений между людьми.

Максимцова М.М. относила функции управления к обособленному виду деятельности. Которые необходимы для осуществления целей функционирования и достигается путем принятия решений.

М. Мескон считает, что функция управления это особый однотипный вид управленческой деятельности выделенный по определенному признаку.

Виханский О.С. и Наумов А.И. в своем учебном пособии определили функции управления как сравнительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности, выделившиеся в процессе разделения труда в управлении.

Актуальность данной работы, на мой взгляд заключается в следующем:

.Без проявления функций управления невозможно нормальное функционирование организации.

2.Функции управления играют важную роль в системе производственных отношений на всех этапах управления. Они являются определяющими при формировании структуры управления.

.Функции занимают особое место в системе менеджмента и играют ключевую роль в ее формировании.

Целью данного курсового проекта является раскрытие сущности функций управления и совершенствование их применения.

1.1 Сущность и содержание функций управления

Функции управления — это определенный вид управленческой деятельности, который осуществляется особыми приемами и способами, а также соответствующая организация работ.

Одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Следовательно, для выполнения той или иной работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать процесс работы, мотивировать и контролировать ее выполнение. Это и есть функции управления.

Каждая функция менеджмента представляет собой область действия определенного процесса управления, а система управления видом деятельности — это совокупность функций, связанных общим управленческим циклом.

Функция — достаточно распространенное слово, имеющее множество значений. Функция — это обязанность, круг деятельности, назначение, роль. Данное понятие используется во всех областях знаний и во всех сферах деятельности.

Управление необходимо рассматривать как цикличный процесс, состоящий из определенных видов управленческих работ, называемых функциями управления. Функция рассматривается как необходимая сфера процесса управления, имеющего конечную результативность, т. е достижение четко поставленной цели.

§организация

§координация

§мотивация

§нормирование

§планирование

§регулирование

§контроль

Но очень часто говорят лишь о четырех функциях управления — планирование, организация, мотивация и контроль.

В рыночных условиях должны закрепляться не только функции, но и ресурсы, связанные с выполнением этих функций и принятием решений, конкретные виды ответственности за результативность управления.

Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Другими словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый цельный процесс.

1.2 Классификация функций управления

Любой вид человеческой деятельности может быть представлен как совокупность отдельных операций, выполняемых участниками этой деятельности. А управленческой деятельности такие операции принято называть функциями, которые своей целью имеют обеспечение работы организации в целом или ее подразделения. Понятие «функция» тесно связано с такой управленческой категорией, как задача, задание в совокупности с технологией ее выполнения. Они образуют функции и аппарата управления.

Функции управления многообразны. Существуют различные подходы к их классификации. Одним из таких подходов может быть разделение функций на общие и специализированные. К общим принято относить: планирование, организацию, или правильнее организованные, мотивацию и контроль. Иногда к этим функциям относят и координацию, но чаще ее считают подфункцией, обеспечивающей согласование и взаимодействие остальных функций.

Специализированные функции включают в себя управление:

Производством;

2.Экономикой и финансами;

Персоналом;

Маркетингом;

.Технической политикой и инновациями.

Специализированные функции в большей степени, чем общие зависят от характера деятельности организации — предпринимательская или бюджетная. Внутри бюджетной сферы есть различия в функциях, например образовательных, медицинских учреждений.

Основными функциями управления организацией являются:

·Планирование

·Организация

·Мотивация

·Контроль

·Координация

·Регулирование

·Нормирование

Рассмотрим подробнее сущность каждой из функций управления.

Функция планирования
. Осуществляя ее, руководитель формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимосвязь руководителей разных служб организации. Следовательно, планы не должны носить инструктивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

Наиболее важным при планировании является выбор цели организации. Для того чтобы цели способствовали эффективной деятельности организации, они должны соответствовать ряду требовании.

Началом выполнения функции планирования является установка целей. Она включает следующие этапы:

Выбор цели;

2.Поиск и определение альтернатив для принятия решений;

.Выбор наилучшей альтернативы среди имеющихся;

.Исполнение плана.

При выполнении функции планирования, как правило, принимаются эффективные решения.

При исполнении функции планирования осуществляется принцип принятия обязательств, который рассматривается с учетом гибкости самого планирования для уменьшения риска потерь (финансовых, материальных.)

Надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого. Для этого служат различного рода отчеты (производственные, статистические.), при этом самыми достоверными из них являются бухгалтерские отчеты. Качество планирования в большей степени зависит от опыта сотрудников, их глубоких знаний и интуиции. Система планов снижают риски, но не являются гарантией достижения цели.

Функция организации
— это формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее работы — персоналом, материалами, оборудованием, денежными средствами. Организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения целей. Организация включает четыре подфункции:

·формирование субъекта и объекта управления;

·организационное воздействие субъекта на объект управления;

·повышение адаптивности организации и структуры к изменениям внешней среды.

А. Файоль говорил об организации как об одной из функций управления: «Организовать предприятие — значит обеспечить его всем тем, что необходимо для его функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом».

Сущностью организационной работы является установление и поддержание определенного порядка в деятельности. Организация в сфере управления — это работа с персоналом, маркетинговая, информационная и экономическая деятельность коллектива. Для того чтобы организация могла выполнить свои цели, ее задачи должны быть согласованны путем вертикального разделения труда.

Функция мотивации — влияние в форме побудительных мотивов к эффективному труду, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Мотивация сотрудников является одной из важнейших функций государственного управления. Она требует специальных умений, настойчивости и понимания человеческой природы. Ведь в основе поведения каждого человека лежат определенные мотивы; внутренние стремления, ценности, которые обусловливают направленность их активности и ее формы. Их понимание способствует объяснению поведения каждого человека и возможностей воздействия на нее.

Мотивация в организационной свези — это процесс побуждения себя и других работников к активной деятельности для удовлетворения личных потребностей и для достижения целей организации.

Упрощенная модель процесса мотивации представляется состоящей из трех элементов: Потребности, Целенаправленное поведение, Удовлетворение потребностей.

Функция мотивирования в процессе управления деятельностью организации является одной из сложнейших, поскольку основным действующим лицом является личность работника.

Для направления стремлений работника на достижение поставленных целей часто употребляется термин «стимулирование труда», под которым понимается широкий арсенал методов для выполнения принятых решений и намеченных работ.

Функция контроля выражается в форме воздействия на коллектив людей посредством выявления, обобщения, учета и анализа результатов производственной деятельности каждой отрасли и доведения их до руководителей, с целью подготовки управленческих решений. Данная функция реализуется на основе данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета. Контроль характеризуется проверкой соответствия процесса функционирования объекта и субъекта управления целям и другим критериям. В процессе контроля выявляются: соответствие целей и результатов, итогов и планов, а также результаты воздействия, ход исполнения конкретных решений, выявление причин и виновников их невыполнения, масштабы отклонений. Основная функция заключительного управления — сохранение, поддержание и совершенствования благоприятного режима функционирования управленческой системы. Именно на этой стадии выявляются проблемы, требующие новых управленческих решений, новых организационных усилий.

Контроль — одна из основных функций обеспечения процесса управления. Она занимает большую часть времени менеджера. Функцию контроля приходится выполнять ежедневно.

Осуществление функции контроля — это постоянное сравнение того, что есть и с тем, что должно быть. И контролировать может только тот, кто знает, что в действительности должно быть.

Контроль за результатами деятельности является очень важным, поскольку именно он определяет успех организации. Оценка основных результатов выполнения поставленных задач организации является предпосылкой целенаправленного контроля.

Функция координации
— направлена на достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных между ними. Устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления, а также действие руководителей. Именно благодаря ей обеспечивается динамизм системы производства, создается гармония взаимосвязей производственных подразделений, осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением технико-экономических задач . Объектом функции координирования является как управляемая, так и управляющая подсистемы. Таким образом, координация деятельности означает синхронизацию прилагаемых усилий, их объединение в единое целое, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достигнуть поставленные цели. Главная задача координации — достижение согласованности в работе всех звеньев организации посредством установления целесообразных связей (коммуникаций) и обмена информацией между ними.

Функция регулирования
обеспечивает поддержание динамического баланс системы в ходе обеспечения ее жизнедеятельности. Она способствует приспособлению системы к постоянно изменяющимся ситуациям. Регулирование призвано придать деятельности нормальный и ровный ход.

Необходимость в регулировании системы заключается не только в связи с негативными явлениями. Чаще всего это связано с потребностью природного динамичного развития организации, с появлением новых задач управления, с переходом системы в новое состояние под влиянием внутренних и внешних факторов. Процесс регулирования представляет собой заключительную стадию принятия управленческого решения.

Регулирования —
это вид деятельности, который представляет собой влияние руководителя на подчиненных таким образом, чтобы они выполняли работу для достижения целей организации.

Реагировать на воздействие внешней среды может только динамически устойчивое предприятие. Своевременно предупредить влияние внутренних факторов, устранить их последствия помогает функция регулирования.

Все остальные функции (планирование, организация, мотивация, контроль) не достигнут своей цели, если не будет эффективно осуществляться функция регулирования.

Обычно, принятые управленческие решения определяют то, что должны делать работники в организации, какая работа должна быть выполнена и кто будет ее выполнять. Поэтому принятие решения является началом реализации функции регулирования.

Функция регулирования имеет также и стимулирующее назначения. Если интересы работника совпадают с работой, то это увеличивает эффективность ее выполнения. Поэтому от стимулирующего воздействия на работника будет зависеть его поведение.

В результате правильного действия функции регулирования организация способна устранять различные неопределенности в системе, способна сохранять «динамическое равновесие» по отношению к различным воздействиям.

Следовательно, целью регулирования является
сохранение устойчивости организации путем поддержания необходимого соотношения между различными ее элементами, своевременной ликвидации их возможных отклонений от установленных норм в функционировании объектов управления.

Функцию нормирования следует рассматривать, как процесс разработки научно обоснованных расчетных величин, устанавливающих количество и качество оценки развитых элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция оказывает воздействие на поведение объекта четкими и строгими нормами, дисциплинирует разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивая равномерный и ритмичный ход производства, его высокую эффективность. Рассчитываемые по этой функции календарно-плановые нормативы служат основой планирования, определяют продолжительность, порядок движения планов в процессе производства.

В организации, в подразделениях создаются и действуют нормативы, определяющие технический уровень выпускаемой продукции, нормативные документы, характеризующие права и обязанности различных звеньев управления, формирующие правила поведения. В этом смысле, нормирование относится к функции организации системы.

В связи с этим, функции организации и нормирования имеют двойственный характер. Так, функция организации характеризует создание (совершенствование) системы управления и реализуется при непосредственном управлении производством. Функция нормирования реализуется с помощью нормативных документов, инструкций при создании системы.

функция управление муниципальный менеджмент

2.1 Краткая характеристика муниципального казенного учреждения «Администрация Вахитовского и Приволжского районов исполнительного комитета муниципального образования города Казани»

Муниципальное казенное учреждение «Администрация Вахитовского и Приволжского районов Исполнительного комитета муниципального образования города Казани» (далее — Администрация) создано в соответствии со статьей 31 Федерального закона от 08.05.2010 N 83-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений», Федеральным законом от 06.10.2003 N 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», Законом Республики Татарстан от 28.07.2004 N 45-ЗРТ «О местном самоуправлении в Республике Татарстан», Уставом муниципального образования города Казани, решением Казанской городской Думы от 06.12.2010 N 6-2 «Об учреждении органа Исполнительного комитета г. Казани — муниципального учреждения «Администрация Вахитовского и Приволжского районов Исполнительного комитета муниципального образования города Казани».

Администрация является территориальным органом Исполнительного комитета муниципального образования города Казани (далее — Исполнительный комитет города Казани), обладает статусом юридического лица с момента ее государственной регистрации в установленном законодательством о регистрации юридических лиц порядке.

Учредителем Администрации является муниципальное образование города Казани в лице Представительного органа муниципального образования города Казани — Казанской городской Думы (далее — Казанская городская Дума).

В состав муниципального района входят 2 района города Казани, это Вахитовский район и Приволжский район.

Полное наименование Администрации: муниципальное казенное учреждение «Администрация Вахитовского и Приволжского районов Исполнительного комитета муниципального образования города Казани». Сокращенное наименование: МКУ «Администрация Вахитовского и Приволжского районов города Казани».

Предметом и целью деятельности Администрации является выполнение управленческих функций в сфере реализации вопросов местного значения, реализации переданных в установленном законодательством порядке государственных полномочий, определенных муниципальными правовыми актами органов местного самоуправления города Казани на территории Вахитовского и Приволжского районов муниципального образования города Казани в рамках своей компетенции, в пределах, установленных в соответствии с законодательством, Уставом муниципального образования города Казани, настоящим Положением и иными муниципальными правовыми актами.

Администрация является исполнительно-распорядительным органом местного самоуправления города Казани, наделенным настоящим Уставом полномочиями по решению вопросов местного значения, а также по осуществлению отдельных государственных полномочий, переданных органам местного самоуправления города Казани федеральными законами и законами Республики Татарстан.

Для достижения главной цели в Администрации ставится ряд задач. Основными задачами являются:

создание благоприятных условий для жизнедеятельности населения;

проведение единой районной политики и исполнение правовых актов в целях комплексного развития района;

укрепление экономических основ и стабильности района;

обеспечение комплексного решения вопросов обслуживания населения, достижение тем самым политической и социальной стабильности в районе;

Организационная структура управления администрации Вахитовского и Приволжского районов является линейно-функциональной. Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

В структуру администрации города входят:

·глава администрации города;

·заместители главы администрации города;

·руководитель аппарата администрации города;

·территориальные органы — администрации районов города, создаваемые в целях обеспечения управления внутригородскими районами.

·функциональные органы администрации города: департаменты, комитеты, управления — юридические лица.

Организационная культура должна включать нормы и ценности, которые разделяют члены организации, что, в свою очередь, будет способствовать стабильности в функционировании и развитии организации. Влияет на поведение членов организации, их трудовую активность, уровень мотивации и поэтому, существующая организационная культура в некотором смысле помогает руководящему составу организации в управлении.

Персонал Администрации составляют муниципальные служащие, которыми являются граждане, исполняющий в порядке, определенном муниципальными правовыми актами в соответствии с федеральными законами и законами субъекта Российской Федерации, обязанности по должности муниципальной службы за денежное содержание, выплачиваемое за счёт средств местного бюджета, которые объединены в структурные подразделения и на которых направлено управленческое воздействие.

Приведу сведения о динамике половозрастного состава работников государственного (муниципального) учреждения за 2012 — 2014 годы, чел.

Состав работников201220132014Мужчины — всего 756983в том числе в возрасте: до 25 лет246от 25 до 35 лет262212от 35 до 50 лет353543старше 50 лет121625Женщины — всего 404654в том числе в возрасте: до 25 лет357от 25 до 35 лет111412от 35 до 50 лет171617старше 50 лет91118

Из данной таблице можно сделать вывод о том, что наибольшее количество работников, работают в Администрации в возрасте от 35 до 50 лет. Минимальное количество работников в возрасте старше 50 лет.

Также приведу данные для определения показателей движения персонала государственного (муниципального) учреждения за 2011-2013 годы, чел.

Показатели 201120122013Наличие на начало года162138154Поступило743Выбыло536Наличие на конец года160153141

На начало 2013 года численность состава сотрудников составляла 154 человек, это на 2% больше, чем численность работников на начало 2012 года. К концу 2013 года численность сотрудников сократилась чуть более 4 % и составила 141 человек

Хотела бы привести сведения о численности и заработной плате Администрации Вахитовского и Приволжского районов Исполнительного комитета г. Казани за 3 года.

№ п/пПериодЧисленность работников всего, человекфонд начисления заработной платы работников — тыс. руб12011г. 160 20 23122012г. 153 24 14332013г. 141 26 07741кв. 2014г. 137 27 538

2.2 Применение функций управления в организации

Управление представляет собой цикличный круговорот осуществления функций и принятых решений. Это неизменный процесс целенаправленных действий. Планы не всегда воплощаются в жизнь так, как они изначально были разработаны; люди не всегда точно и правильно выполняют задачи; внешняя среда меняется, и организация должна адаптироваться к ней.

Определение того, достигла ли организация своих задач, когда следует начинать процесс адаптации, достигается с помощью контроля. Другими словами, руководители с помощью контроля проверяют, как действительность, соответствует тому, что должно быть.

Под контролем понимают процесс, направленный на обнаружение количественных и качественных отклонений от запланированных показателей.

В Администрации Вахитовского и Приволжского районов функцию контроля выполняют Глава Администрации, Первый заместитель Администрации, Руководитель аппарата Администрации, а также все руководители отделов.

Функцию контроля выполняет каждый руководитель, это присущая часть его должностных обязанностей. Объектом контроля выступает организация. Внутри организации контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные элементы системы. А предметом контроля является количество и качество продукции, соблюдение норм и правил, сроки выполнения работ.

Существует несколько видов контроля, которые неоднократно используются в Администрации. Это — предварительный контроль, текущий и заключительный.

Предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Например, анализируются деловые и профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения тех или иных должностных обязанностей, устанавливается минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной сфере. При приеме на работу с кандидатом проводится собеседование, выявляется, насколько его характеристики соответствуют необходимым требованиям.

Задачей текущего контроля является своевременно выявить и поправить отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров. Его объектом являются подчиненные, а субъектом — их начальники. Например, руководитель отдела обнаружил ошибки в работе подчиненных и сообщил им, что их работа неудовлетворительна. В результате подчиненные исправили ошибки и усилили свое внимание к выполнению задания. Таким образом, контроль дает возможность своевременно реагировать на меняющиеся факторы.

Заключительный контроль
осуществляется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с установленными ранее. Он показывает, каких результатов добились сотрудники, показывает упущения и недостатки в работе.

Чтобы контроль был эффективен, руководители отделов доносят до сведения своим сотрудникам, как установленные стандарты, так и достигнутые результаты.

Хотела бы рассмотреть, как функция мотивации находит свое применения и как она реализуется в Администрации Вахитовского и Приволжского районов. Мотивация —
это процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации. В данном случае, мотивация рассматривается как мотивация к труду.

Существует несколько способов наградить сотрудников за труд:

Материальное вознаграждение за более интенсивный труд его качество.
Повышение в должности, звании.
Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день.
Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, похвалы, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.

Четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению эффективности труда. В основном потребности людей удовлетворяются деньгами. Для этого в Администрации используют материальные стимулы, такие как повышенная заработанная плата, премии. Также используют такие стимулы как, поощрения, награждения и благодарность. Например, в Администрации сотрудник, который взял дополнительную работу сотрудника, который находится в отпуске, поощряется выходным днем. Или, руководители отделов, выбирают сотрудника, который в этом месяце проявил трудовую активность, награждается грамотой и поощрением в виде конфет или торта. Таким образом, у сотрудников появляется не только материальный стимул, но и моральный. Они хотят выделиться, быть лучше и показать свою значимость.

Как известно, планирование является первоначальной стадией процесса управления.

Планирование предполагает озадаченность тем, что может произойти в будущем, и подготовку мер с целью предотвратить те нежелательные события, которых можно избежать.

Планирование — это прежде всего процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить неясность.

В принятии таких решений состоит процесс планирования. В узком смысле — планированием является составление специальных документов — планов, определяющих конкретные шаги организации в деле осуществления принятых решений.

Сущность планирования заключается в определении главных целей деятельности организации и направленно на определение намеченных конечных результатов.

Что касается рассматриваемой мною Администраци, то на данный момент основной задачей деятельности является создание благоприятных условий для жизнедеятельности населения, благоприятное развитие района и укрепление экономических основ и стабильности района.

Я считаю, что в Администрации отсутствует долгосрочное планирование, которое является непременным условием стратегического планирования. Краткосрочные планы составляются период в 1-2 года, не более. Это говорит о серьезных просчетах в деятельности руководства.

3.1 Совершенствование применения функций управления

Успех деятельности любой организации во многом зависит от ее персонала: от квалификации, дисциплины, качества выполнения поставленных задач. А для того, чтобы побудить работников к достижению стоящих перед компанией целей и задач, служит система мотивации персонала.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процессы активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду. Существенную роль в системе материального стимулирования играет регулярное премиальное вознаграждение, выплачиваемое за результаты деятельности.

Рассмотрим, каким требованиям должна отвечать система материального стимулирования персонала, для того чтобы быть эффективной.

Прежде всего, она должна побуждать сотрудников Администрации на достижение конкретных целей деятельности, то есть стимулировать эффективную работу каждого сотрудника.

В большинстве показатели премирования определены только для организации в целом и не ориентируются на отдельные структурные подразделения и должностных лиц. Таким образом, невозможно оценить вклад отдельного подразделения или сотрудника.

Совершенствование функции мотивации, на мой взгляд, будет являться решающим фактором, повлиявшим на экономические результаты деятельности организации. Этому может содействовать грамотно построенная система мотивации, включающая в себя как материальные, так и нематериальные факторы. Как уже упоминалось, материальные — это заработная плата. Нужно в корне пересмотреть существующую систему организации оплаты труда.

Я считаю, что в целях повышения эффективности мотивации персонала руководители должны пересмотреть структуру выплат персоналу. Например, должностной оклад, премия за личные результаты работы, премия по результатам работы подразделения.

Также я думаю, следует обратить внимание на поддержание корпоративного духа, на совместное проведение праздников, мероприятий, совместные поездки для отдыха в свободное от работы время.

Если система материального стимулирования разработана хорошо, то эффект от ее внедрения будет положительным. Для того чтобы функция мотивации была эффективной, материальное стимулирования персонала должно удовлетворять следующим требованиям: побуждать сотрудников Администрации на достижение нужных ему результатов (конкретных целей деятельности), то есть стимулировать эффективную работу каждого сотрудника; обеспечивать привлечение на работу высококвалифицированных сотрудников.

Контроль является эффективным, если он нацелен на достижение определенных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

В Администрации используют две формы контроля: финансовый и административный.

Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом организации достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого отдела Администрации финансовой отчет по важнейшим экономическим показателям деятельности.

Административный контроль осуществляется в соответствие с результатами показателей, запланированным в текущем бюджете;. Рассмотренные выше функции планирования и организации помогают в осуществлении предварительного контроля. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Так как правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение — это способ убедиться, что работа развивается в правильном направлении. В качестве форм осуществления предварительного контроля используются должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, правила трудового распорядка и т.п. В Администрации предварительный контроль используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Я считаю, что конечная цель контроля состоит в том, чтобы решить задачи, которые стоят перед организацией. Чтобы контроль был эффективным, он должен быть интегрирован с другими функциями управления. Контроль будет эффективным только тогда, когда организация достигает желаемых целей и в состоянии определить новые цели.

Я считаю, что необходимо использовать новые технологии контроля. Это единственный способ осуществить централизацию управления организацией. Например, создание компьютерной системы контроля. Это позволит выявить финансовые и информационные потоки в организации, которые в свою очередь определят ее оптимальную структуру.

Руководители отделов Администрации еженедельно предоставляют Руководителю аппарата отчеты о деятельности своих отделов и результатах их работы.

Руководители отделов получают от Руководителя аппарата следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.

Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Здесь происходит сравнение запланированного размера прибыли с полученным, запланированный уровень производительности труда, текучести кадров, объем продаж, издержки и т.д.

В Администрации заключительный контроль выполняет две основные функции: руководители проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реально были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.

Как уже было сказано ранее, в Администрации хорошо поставлен процесс краткосрочного, оперативного планирования, но не существует долгосрочного и стратегического. Это говорит о том, что в Администрации нет четко выраженной стратегии дальнейшего развития, нет стратегического видения, отсутствует миссия.

Формулировка миссии является важной частью, ведь миссия — это общая цель, выработка которой означает определение направления движения организации.

Миссия организации дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства использует в своей деятельности, какова ее философия.

Хорошо сформулированная миссия должна прояснять, во-первых, то, чем является данное предприятие и каким оно стремится быть, а во-вторых, показать отличие организации от других ей подобных.

Таким образом, в результате рассмотрения основных функций управления в Администрации можно сделать вывод о том, что наиболее «хромающими» из них являются мотивация, контроль и планирование, чему я и уделила особое внимание в третьей части данной работы, попытавшись дать рекомендации по устранению существующих недостатков.

Заключение

Подводя итоги вышесказанному, можно сделать ряд выводов. Функции управления играют решающую роль в системе производственных отношений на всех уровнях управления, они являются определяющими и при формировании структуры управления организации, поэтому функции занимают особое место в системе управления и играют ключевую роль в его формировании.

Функции управления являются одним из основных компонентов, составляющих содержания управления. Каждая функция управления представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности — это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Автором классификации функций управления с точки зрения самого управления был Анри Файоль. Главными критерием классификации он выбрал фактор времени и функций в его классификации представлены в качестве последовательных этапов: предвидение, организация, распорядительство, согласие, контроль.

Функции управления имеют специфический характер они неделимо связаны и объединены в единый цельный процесс.

Функции управления влияют на эффективность организации. Они играют решающую роль в системе производственных отношений на всех уровнях управления и являются определяющими при формировании структуры управления, без проявления функций невозможно нормальное функционирование организации.

Список использованной литературы

1.Бинкин Б.А., Черняк В.И. Эффективность управления: наука и практика. — М.: Наука, 2012.

2.Брасс А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие. — Мн.: ИП «Эксперспектива», 2010.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник — 2-е изд. доп. — М.: МГУ, 2011.

.Граждан В.Д. Теория управления: Учебное пособие. — М.: Гардарики, 2014.

.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. — М.: Финансы, учет, аудит, 2013.

.Козлова О.В., Кузнецов И.Н. Научные основы управления производством: Учебник для инженерно-экономических вузов. — М.: Экономика, 2010.

.Коротков Э.М. Концепции менеджмента. — М.: Дека, 2014.

.Левина С.Ш. Менеджмент: Учебное пособие. — Пенза: ПГАСА, 2012.

.Максимцова М.М. Менеджмент: Учебник для вузов/под ред. . — М:, ЮНИТИ, 2011.

.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Дело, 2014.

.Мильнер Б.З. Организационные структуры управления производством, — М.: Экономика, 2010.

.Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов — перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2013.

.Попов Г.Ч., Ю.И. Краснопояс. Организация управления общественным производством: Учебник. — 2-е изд. — М.: МГУ, 2014.

.Попов Г.Ч. Проблемы теории управления. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономика, 2014.

.Попов Г.Ч. Эффективное управление. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономика, 2012.

.Разу М.Л., Русинова Ф.М. Менеджмент/под ред., — М.: ФБК — Пресс, 2011.

.Смирнов С.В. Организация управления предприятием. С.-П.: Экономпресс, 2013.

.Цуглевич В.Н. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка/под ред. Н.П. Тихомирова — М.: Издательство «Экзамен», 2013.

.Справочник проектировщика АСУП — М.: Экономика, 2014.

.Справочник директора предприятия. — М.: Инфа — М, 2010.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

менеджмент планирование экономический

1.1 цикл менеджмента
1.2 планирование
1.3 Организация
1.4 мотивация
1.5 контроль
2. связующие процессы и их роль в организации
2.1 коммуникации в организации
2.2 принятие решений
Заключение
Список литературы
Введение
Согласно современной теории управления, управление организацией, или менеджмент организации, заключается в согласовании усилий группы людей для достижения поставленных целей при действенном и эффективном использовании имеющихся ресурсов. Это достигается посредством использования четырёх управленческих функций — планирования, организации, мотивации и контроля, предложенных американскими учёными Майклом Месконом, Майклом Альбертом и Франклином Хедоури. Эти функции составляют так называемый цикл менеджмента и являются основой любой управленческой деятельности.
Управление не может существовать отдельно от его объекта, поэтому содержание функций управления в каждом конкретном случае в значительной мере определяется особенностями управляемого объекта. При управлении предприятием реализуются как общие функции, характерные для всех систем, так и функции, присущие только данной системе.
Сбалансированное и своевременное использование этих функций способствует достижению эффективности работы предприятия. Изучение процесса управления с точки зрения его функций позволяет установить объемы работ по каждой из функций, определить потребность в трудовых ресурсах и в итоге сформировать структуру и организацию системы управления.
В данной работе будет расмотрена каждая из управленческих функций, а также будут выявлены критерии их эффективного использования.
Четыре функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль — имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен данными, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами. Роль связующих процессов в организации колоссальна. Многочисленные исследования, показывают, что руководитель от 50% до 90% своего рабочего времени тратит на коммуникации. Так он реализует свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений при выполнении управленческих функций.
В данной работе будет предоставлено объяснение сути связующих процессов и их роль в деятельности организации.
1. Основные управленческие функции
1.1 Цикл менеджмента
Цикл — это совокупность процессов, совершаемых в течение определенного времени. В процессе производства продукции цикл менеджмента обычно осуществляется непрерывно и имеет тенденцию к возобновлению. Циклом менеджмента принято называть четыре управленческие функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль.
Функция управления является видом управленческой деятельности, характеризующимся обособленным комплексом задач и осуществляемым специальными приемами и способами. Функции должны иметь чётко выраженное содержание, процедуру осуществления и структуру, в рамках которой завершается её организационное обособление.
1.2 Планирование
Важнейшей функцией управления считают планирование. Оно позволяет поддерживать пропорциональность производства, слаженную работу всех подразделений предприятия, рационально использовать имеющиеся материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Благодаря этому обеспечивается необходимая организация хода производства — динамическое равновесие внутренних процессов предприятия.

Планирование — интерактивный процесс предварительного принятия решений (согласно концепции немецкого профессора Д. Хана) на основе системы взаимозависимых расчетных параметров производства, определяющих цели предстоящей деятельности и средства их достижения, способы и сроки выполнения работ. Основными принципами планирования являются: комплексность, точность, непрерывность (органическое единство перспективных и текущих планов), гибкость, экономичность. Целостность перспективного и текущего планирования — одно из главных условий, обеспечивающих непрерывность производственного процесса, бесперебойную работу предприятия, стабильность его хозяйственных связей. План работы предприятия выступает как научно обоснованная программа его дальнейшего развития. В плане не только ставятся определенные конечные цели, но и предусматриваются условия их достижения.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации, и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. В сущности, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие, как конкуренция, клиенты, законы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, какими должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.

3. Как мы собираемся это сделать? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно — это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать чтобы они согласовывались с реальностью.

1.3 Организация

Сyщнocть организации как функции менеджмента заключается в тoм, чтoбы oбecпeчить выпoлнeниe peшeния c opгaнизaциoннoй cтopoны, тo ecть coздaть тaкиe yпpaвлeнчecкиe oтнoшeния, кoтopыe бы oбecпeчили нaибoлee эффeктивныe cвязи мeждy вceми элeмeнтaми yпpaвляeмoй cиcтeмы, включая pacпpeдeлeние oтвeтcтвeннocти и пoлнoмoчий, a тaкжe ycтaнoвлeния взaимocвязeй мeждy paзличными видaми paбoт.

Организация ставит перед собой две основные задачи: пpиcпocoблeниe opгaнизaциoннoй cтpyктypы фиpмы к зaдaчaм нaмeчaeмoй дeятeльнocти и пoдбop людeй для кoнкpeтнoй paбoты и дeлeгиpoвaниe им пoлнoмoчий, пpaв иcпoльзoвaния pecypcoв opгaнизaции.

Для ycпeшнoй peaлизaции данной фyнкции нeoбxoдимo yчитывaть тpeбoвaния cлeдyющиx лoкaльныx пpинципoв opгaнизaции;

* Пpинцип цeли. Оpгaнизaция, ee oтдeльныe звeнья paбoтaют вo имя дocтижeния oбщeй цeли;

* Принцип элacтичнocти opгaнизaции. Пpи oпpeдeлeнии зaдaч и oтвeтcтвeннocти дoлжeн быть ycтaнoвлeн oптимyм мeждy cвoбoдoй дeйcтвий oтдeльныx paбoтникoв и aдминиcтpaтивными пpeдпиcaниями;

* Принцип ycтoйчивocти. Сиcтeмy yпpaвлeния нeoбxoдимo cтpoить тaк, чтoбы ee элeмeнты нe пoдвepгaлиcь кopeнным измeнeниям пoд влияниeм внeшнeй и внyтpeннeй cpeды;

* Принцип нeпpepывнoгo coвepшeнcтвoвaния. Пpeдпoлaгaeт нeoбxoдимocть cиcтeмaтичecкoй opгaнизaциoннoй paбoты пo coвepшeнcтвoвaнию пpoцecca opгaнизaции и peaлизaции peшeний;

* Принцип пpямoй coпoдчинeннocти. Любoй paбoтник дoлжeн имeть oднoгo нaчaльникa;

* Принцип oбъeмa кoнтpoля. Мeнeджep в cocтoянии квaлифициpoвaннo oбecпeчить и пpoкoнтpoлиpoвaть paбoтy oгpaничeннoгo чиcлa пoдчинeнныx;

* Принцип бeзycлoвнoй oтвeтcтвeннocти. Рyкoвoдитeль несёт полную ответственность зa дeйcтвия пoдчинeнныx;

* Принцип copaзмepнocти. Чем больше полномочий даётся менеджеру, тем большая на него возлагается oтвeтcтвeннocть;

* Принцип иcключeния. Рeшeния пoвтopяющeгocя xapaктepa низвoдятcя дo pyтинныx, выпoлнeниe кoтopыx пopyчaeтcя нижecтoящим yпpaвлeнчecким звeньям;

* Принцип пpиopитeтa фyнкций. Упpaвлeнчecкaя фyнкция poждaeт opгaн yпpaвлeния, a нe нaoбopoт.

* Принцип кoмбиниpoвaния. Нeoбxoдимo oбecпeчивaть нaибoлee пpaвильнoe coчeтaниe цeнтpaлизмa и caмocтoятeльнocти.

Проблемы реализации. Решения, принимаемые единолично или нескоькими управленцами без вовлечения команды, становятся порой не просто снегом на голову сотрудников, а настоящим стихийным бедствием. В таких случаях главное — это правильно транслировать уже готовое решение на все уровни организации. Существует три причины, по которым решения, принимаемые небольшими управленческими группами, терпят поражение:

1. Потеря связи между сторонами. Принятое решение может поставить в тупик сотрудников, которые не были вовлечены в процесс его разработки, показаться непонятным и даже угрожающим. Не располагая информацией о том, какие факты были рассмотрены, какие альтернативы обсуждались и какие сложности были преодолены, они просто психологически не готовы к пониманию того, о чем им говорят.

2. Ошибка в распределении ответственности. Руководители часто допускают промах, определяя, кто несет ответственность за дальнейшую трансляцию выработанного ими решения. Некоторые топ-менеджеры искренне убеждены, что их задача — лишь найти это решение. А чья задача донести его в массы — остается невыясненным.

3. Желание защитить сотрудников. Зачастую лидеры хотят отгородить своих людей от худших организационных забот — возможности увольнений, финансовых трудностей, стратегических сбоев. Некоторые топ-менеджеры видят свою роль в качестве неких буферов, которые закрывают сотрудников от всех ненужных деталей и выдают им только готовый результат.

1.4 Мотивация

Мотивация — это процесс стимулирования деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации.

Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. Каждый член группы, получивший конкретное задание, будет реагировать на него совершенно по-разному, иногда и самым непредсказуемым образом. Поступки людей зависят не только от их явных желаний или необходимости, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания многих сложных субъективных факторов. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. В древние времена для этого использовались угрозы и хлыст, для немногочисленных избранных — награды. С конца XVIII и по XX век было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них будет возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивирование — это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле их потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу. Для эффективного стимулирования деятельности необходимо знать желания человека, его надежды, опасения. Если руководитель не знает потребностей, его попытка обеспечить мотивацию деятельности человека обречена на провал. При этом важно понимать, что человеком движет не одна изолированная потребность, а их сочетание, а приоритеты могут меняться.

1.5 Контроль

В теории управления контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий. Функция контроля — один из основных рычагов воздействия. Почти всё, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе и много неблагополучных изменений. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит организации реализацию ее целей, или просто люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.

Существует три аспекта управленческого контроля:

* установление стандартов — точное определение целей, которые нужно достигнуть в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

* измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

* подготовка необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Существует 3 основных вида контроля в управлении:

* предварительный. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления — реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

* текущий. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Основан на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

* заключительный. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для последующего планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

2. Связующие процессы и их роль в организации

2.1 Коммуникации в организации

Коммуникации — это процесс обмена информацией между людьми, между организациями. Деятельность любой социально-экономической системы (фирмы или государственного учреждения) невозможна без коммуникаций. Для того, чтобы разработать план достижения тех или иных целей организации, требуется разнообразная информация о состоянии внешней среды, о ресурсах организации и т.п. Но сам по себе принятый план так и останется планом, если он не будет доведен до конкретных исполнителей, если эти исполнители не будут объединены в определенную организационную структуру, в которой будет обеспечен обмен информацией. Кроме того, этот план вряд ли может быть выполнен, если персонал не осознает тех целей, которые будут достигнуты, и того вознаграждения, которую каждый из них может получить. И, наконец, руководитель должен располагать достоверной и своевременной информацией о ходе реализации планов для того, чтобы своевременно скорректировать оперативные планы и оценить, достигнуты ли установленные цели организации.

Организации пользуются paзнooбpaзными cpeдcтвaми для кoммyникaций c элeмeнтaми cвoeгo внeшнeгo oкpyжeния. С пoтpeбитeлями oни cooбщaютcя c пoмoщью peклaмы и дpyгиx пpoгpaмм пpoдвижeния тoвapoв нa pынoк. В cфepe oтнoшeний c oбщecтвeннocтью внимaниe yдeляeтcя coздaнию oпpeдeлeннoгo oбpaзa opгaнизaции нa мecтнoм, oбщeнaциoнaльнoм или мeждyнapoднoм ypoвняx. Пoдчиняяcь гоcyдapcтвy, opгaнизaции зaпoлняют paзнooбpaзныe пиcьмeнныe oтчeты. Пpи этoм oбcyждeния, coбpaния, пepeгoвopы, cлyжeбныe зaпиcки, oтчeты, циpкyлиpyющиe внyтpи opгaнизaции, чacтo являютcя peaкциeй нa вoзмoжнocти или пpoблeмы, coздaвaeмыe внeшнeй cpeдoй.

Базовыми элементами в процессе обмена информацией являются:

1. Отправитель — лицо (лица), которое формирует или отбирает идеи, подлежащие передаче, собирает или отбирает информацию, кодирует сообщение и передает ее.

2. Сообщение — сущность информации, передающейся устно, или закодировано, с помощью символов.

3. Канал — средства передачи информации.

4. Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое принимает сообщение, декодирует и воспринимает его.

По мнению многих работников организаций, обмен информацией представляет собой одну из самых сложных проблем в компаниях. Это показывает, что неэффективные коммуникации — одна из главных причин возникновения проблем. Эффективно работающие руководители — это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Сyщecтвyeт нecкoлькo видoв кoммyникaций внyтpи opгaнизaции:

* мeжypoвнeвыe кoммyникaции — пepeмeщeниe инфopмaции в paмкax вepтикaльнoй кoммyникaции. Мoгyт пpoиcxoдить пo ниcxoдящeй (cooбщeниe пoдчинeнным ypoвням o пpинятoм yпpaвлeнчecкoм peшeнии), пo вocxoдящeй (oтчeты, пpeдлoжeния, oбъяcнитeльныe зaпиcки);

* кoммyникaции мeждy paзличными oтдeлaми, или гopизoнтaльныe кoммyникaции. Оpгaнизaция cocтoит из мнoжecтвa пoдpaздeлeний, пoэтoмy oбмeн инфopмaциeй мeждy ними нyжeн для кoopдинaции зaдaч и дeйcтвий. Рyкoвoдcтвo дoлжнo дoбивaтьcя, чтoбы пoдpaздeлeния paбoтaли coвмecтнo, пpoдвигaя opгaнизaцию в нyжнoм нaпpaвлeнии;

* кoммyникaции «pyкoвoдитeль — пoдчинeнный». Связaны c пpoяcнeниeм зaдaч, пpиopитeтoв и oжидaeмыx peзyльтaтoв; oбecпeчeниeм вoвлeчeннocти oтдeлa в peшeниe зaдaч; oбcyждeниeм пpoблeм эффeктивнocти paбoты; oпoвeщeниeм пoдчинeннoгo o гpядyщeм измeнeнии; пoлyчeниeм cвeдeний oб идeяx, ycoвepшeнcтвoвaнияx и пpeдлoжeнияx пoдчинeнныx;

* кoммyникaции мeждy pyкoвoдитeлeм и paбoчeй гpyппoй. Пoзвoляют pyкoвoдитeлю пoвыcить эффeктивнocть дeйcтвий гpyппы;

* нeфopмaльныe кoммyникaции. Кaнaл нeфopмaльныx кoммyникaций — этo кaнaл pacпpocтpaнeния cлyxoв. Тaк кaк пo кaнaлaм cлyxoв инфopмaция пepeдaeтcя нaмнoгo быcтpee, чeм пo кaнaлaм фopмaльнoгo cooбщeния, pyкoвoдитeли пoльзyютcя пepвыми для зaплaниpoвaннoй yтeчки и pacпpocтpaнeния oпpeдeлeннoй инфopмaции типa «мeждy нaми».

В ходе обмена информацией обе стороны играют активную роль. Например, если руководитель описывает подчиненному, как нужно изменить работу, это только начало обмена. Чтобы обмен информацией стал эффективным, подчиненный должен сообщить, как он понимает задачу и свои ожидания в отношении результатов его деятельности. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона «предлагает» информацию, а другая «воспринимает» ее.

Определенные шумы (помехи) присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение ее смысла. Обычно люди могут преодолеть шум и передать свое сообщение. Однако высокий уровень шума определенно приведет к заметной утрате смысла и может полностью блокировать попытку установления информационного обмена. С позиций руководителя, это должно обусловить снижение степени достижения целей в соответствии с передаваемой информацией. Очевидно, что установление эффективной обратной связи и подавление помех являются весьма важной задачей и требуют существенных издержек.

2.2 Принятие решений

Реализация каждой из функций управления есть последовательность решений, которые принимает руководитель. А для принятия эффективных решений, т.е. решений, которые обеспечивают достижение целей организации при минимальных затратах ресурсов организации, требуется своевременная и достоверная информация о состоянии объекта управления и внешней среды.

Принятие управленческого решения — это волевой акт, при котором руководитель на основе анализа имеющейся информации и оценки возможных альтернатив делает свой выбор о том, что и как планировать, как организовать процесс достижения принятых целей, как мотивировать персонал для наилучшего достижения целей и, наконец, как контролировать процесс достижения поставленных целей. Акт принятия решения — необходимый атрибут любой функции менеджмента. В организационном управлении он одновременно является юридическим актом, в связи с чем оформляется распорядительным документом за подписью соответствующего должностного лица.

Заключение

В данной работе были рассмотрены основные управленческие функции — планирование, организация, мотивация и контроль. Для любого менеджера они являются главными инструментами в достижении высоких показателей эффективности работы организации с минимальными финансовыми, трудовыми и производственными затратами. По тому, насколько успешно менеджер справляется с выполнением этих функций в своей ежедневной работе, можно судить о его квалификации.

На практике осуществление этих функций происходит посредством так называемых связующих процессов — принятия решений и коммуникаций. Достоверная и оперативная информация — необходимая основа для успешного осуществления этих процессов и, следовательно, самих функций управления. Руководитель должен иметь каналы получения такой информации и уметь ими пользоваться, т.е. получать необходимую ему информацию в кратчайшие сроки. Когда информация получена, руководитель должен, опираясь прежде всего на свой профессионализм, принять оптимальное решение, которое приведёт к эффективной работе компании и, как следствие, компания получит большую прибыль при меньших издержках. В иных случаях руководители склонны опираться на свой опыт, интуицию или даже копировать действия других руководителей, но обычно такие действия не дают положительного эффекта в долгосрочной перспективе.

Список литературы

Урбан М. «Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий» — М.; Альпина Бизнес Букс, 2007

Архангельский Г. «Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы» — СПб.; Питер, 2005

Калинин С. «Тайм-менеджмент» — СПб.; Речь, 2006

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» — М.; Дело, 1998

Лебедева Н. «Инструкция по делегированию // Управление персоналом», 2005

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Управленческие решения. Процесс принятия управленческих решений, принципы и этапы. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.

реферат , добавлен 29.12.2002

Сущность управленческих решений. Методология и методы принятия решений. Процесс принятия управленческих решений. Принятие управленческих решений в АО «Вятский торговый дом». Организационные, экономические, социально-психологические методы.

курсовая работа , добавлен 23.08.2003

Основные этапы истории развития менеджмента. Управленческие функции: планирование, организация, принятие решений, мотивация, контроль. Внутришкольное управление и решение специфических управленческих задач. Анализ теорий педагогического менеджмента.

презентация , добавлен 21.01.2017

Внутренняя среда организации. Структура и внутриорганизационные процессы. Взаимодействия организации с внешней средой. Непосредственное управление организацией. Управление процессами взаимодействия организации с внешней средой. Организационная культура.

контрольная работа , добавлен 18.11.2008

Информация и коммуникация как связующие процессы управления организацией. Сущность и классификация управленческих решений, их разновидности, а также этапы процесса разработки и принятия. Требования, предъявляемые к эффективности управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 14.06.2014

Определение основных целей процесса принятия решений. Интуиция, здравый смысл и рациональное решение — основные методы принятия решений. Делегирование и распределение полномочий. Суть и основные принципы системного подхода в стратегическом менеджменте.

реферат , добавлен 18.10.2013

Понятие и классификация управленческих решений. Методы и условия принятия решений. Моделирование ситуаций и разработка решений. Процесс управления, целеполагание и оценка ситуации. Процесс принятия управленческого решения и его эффективность.

реферат , добавлен 03.02.2009

Основные управленческие функции в организации. Модели процесса принятия решений. Формирование стратегии фирмы. Краткая характеристика, миссия и цели предприятия. Структура управления магазином. Мероприятия, проводимые по развитию кадрового потенциала.

реферат , добавлен 23.01.2015

Сущность понятия «управленческие решения», их классификация по различным критериям и признакам, особенности и практическое применение. Этапы процесса разработки и принятия решений. Формирование набора альтернативных решений. Оценка и выбор альтернативы.

курсовая работа , добавлен 24.01.2009

Менеджмент как процесс принятия управленческих решений, его сущность, цели и задачи. Характеристика функций процесса управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Контроль как фундаментальный элемент процесса управления, его виды.

Источник: knia.ru

Определение функции управления примеры управленческих функций. Функции управления организацией. Планирование как функция управления — mashamult.ru

Можно выделить следующие
особенности общих функций управления:

Общие функции управления

Специальные функции

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Добавить комментарий Отменить ответ

Гороскоп здоровья для Рыб на 2022 год — mashamult.ru

О сингле «Доктор» группы Свободный полет feat. Алексей Смирнов — mashamult.ru

Елизавета Туктамышева рассказала подписчикам про самый сложный старт в карьере — mashamult.ru

В «Зените» прокомментировали продление контракта с Артемом Дзюбой — mashamult.ru

«Зенит» продлит контракты с Дзюбой и Оздоевым — mashamult.ru

Можно выделить следующие особенности общих функций управления:

Общие функции управления

Специальные функции

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Рекомендуем

Добавить комментарий Отменить ответ

Можно выделить следующие
особенности общих функций управления: