Или же нечто среднее: иногда разговор попросту не клеится. Заранее продумывать беседу — не лучший вариант, но и вступать в разговор, не имея под рукой примерный список общих тем, тоже не дело. Если вы когда-нибудь пытались отойти от экспромта и перебирали в уме темы для разговора (причем в итоге все, как обычно, сводились к обсуждению погоды), то наши рекомендации вам пригодятся.
Перед вами советы на те случаи, когда вам нужно завести разговор на работе.
9 способов завести разговор на работе с кем угодно
Вероника Елкина
С основателем компании или ее главой
Вы:
«Здравствуйте! Как проходит ваша неделя?».
Начальство:
«Неплохо. Много дел! А как вы сами?».
Вы:
«Отлично. Очень рад работать над [самая важная для вас часть проекта]».
В крупных компаниях работает много людей, поэтому нет ничего плохого в том, чтобы в ходе разговора с главой или владельцем фирмы вставить информацию о себе. Если вы не уверены, что начальник знает, как вас зовут, самое время протянуть ему руку и сказать «Вроде бы, мы с вами не знакомы. Меня зовут [ваше имя]».
С новичком
Вы:
«Привет. Ты же пришел [на этой неделе, в прошлую пятницу], да? Я [ваше имя] из команды [X]. Ну, как устроился на новом месте? В [популярное кафе неподалеку] еще не заходил?»
Новичок:
«Да я нормально, спасибо. Многому, конечно, еще предстоит научиться, но мне все нравится. А ты давно здесь работаешь?»
Вы:
«С [время, когда вы начали работать]. До сих пор не могу поверить, что [здесь какое-нибудь памятное событие из жизни компании, которое вы застали]».
Ваша задача — завести разговор и сделать так, чтобы новичок расслабился. Нет, конечно, вы можете отвести взгляд при виде нового человека, буркнуть ему «привет» и побежать дальше варить свой кофе, но вы ведь способны на большее, правда? Дружелюбные отношения с коллегами того стоят.
Помните, быть новичком всегда трудно. Если вам важна компания и ваша роль в ней, уважайте ее культуру и развитие — для начала не игнорируйте новичков, думая, что с ними должен подружиться кто-то другой.
С коллегой, который работает тут уже сто лет (и которого вы боитесь)
Вы:
«Я вот думаю, куда сходить на обед. Здешние места пока плохо знаю, а вы тут уже давно работаете. Не подскажете, где есть хорошие заведения?»
Коллега:
«А что именно вас интересует?»
Такое начало открывает много вариантов для разговора. Это, конечно, не та ситуация, когда вам нужно быстро завязать разговор, но раз вы так боитесь заговорить с этим человеком, то стоит преодолеть себя и сказать не только «Здравствуйте. Как ваши дела?».
Завести разговор на тему работы не будет опрометчивым, но вам будет проще, если вы хотя бы немного понимаете, над чем именно работает ваш коллега. Постарайтесь указать на его или ее опыт (в данном случае — знание места, где можно пообедать). Вполне возможно, что это добрейших человек, и у вас о нем сложилось неправильное представление. Единственный способ узнать это — смело начать разговор.
С организатором мероприятия
Вы:
«Отличное место. Спасибо, что все это для нас устроили. Планируете часто такое проводить?»
Организатор:
«Знаете, конечно планирую, потому что в моей компании…»
Вы наверняка слышали, что большинство людей любит поговорить о себе? Так вот и воспользуйтесь этим. Такой подход особенно полезен, если вы не представляете, о чем говорить с человеком, которого только что встретили, или боитесь, что не можете рассказать ничего интересного.
Если вы начнете разговор с организатором в таком ключе, то маловероятно, что вам придется что-либо отвечать. Вам лишь надо будет периодически вставлять несколько фраз, дабы поддержать разговор и произвести хорошее впечатление.
С VIP-персоной
Вы:
«Здравствуйте. Меня зовут [ваше имя]. Знаю, вы очень заняты, но я понял, что буду потом жалеть всю свою жизнь, если не подойду и не скажу вам, что ваше приложение просто гениально».
Скорее всего, максимум, что сделает знаменитость, это поблагодарит вас, и эту благодарность не нужно принимать на свой счет. Комплимент — всегда хорошее начало для разговора. Если вам есть, что хорошего сказать о компании, программе или продукте этого человека, то почему бы с этого и не начать беседу и посмотреть, куда она пойдет дальше?
С бывшим начальником
Вы:
«Рад вас видеть! Как там дела в [название компании]? Я читал, что вы расширили [отдел или производство]. Наверняка вы рады такому развитию».
Бывший начальник:
«Да, я рад. Сейчас все немного сумбурно, но работать интересно. Мне нравится, что есть возможность на чем-то сфокусироваться».
Неважно, при каких условиях вы покинули компанию, все равно не надо притворяться, что вы не видите своего бывшего начальника у столика с закусками. Ведите себя с ним вежливо. Тем самым вы продемонстрируете свой характер и профессионализм. Это не первый случай, когда вы сталкиваетесь с тем, с кем не хотите общаться, но, как говорится, навык приходит с опытом.
Даже если ваш бывший начальник злится на вас после вашего ухода, вряд ли он сможет проигнорировать вашу доброту.
С сотрудником из незнакомого отдела
Вы:
«Ну что, как у вас проходит неделя? Заняты проектами?»
Cобеседник:
«Заняты сильнее обычного, потому что сейчас работаем над [главный проект команды]».
Вы:
«О, интересно. Не знал, что вы тоже этим заняты. А что именно вы делаете?»
Такое неопределенное начало разговора дает понять, что вы не знаете, чем именно занимается этот сотрудник (не переживайте, наверняка он тоже не знает, что вы делаете). Но, тем не менее, так вы можете начать разговор о его делах и работе его команды.
Если ваш собеседник оказался разговорчивым, возможно, он подробно распишет, что делает его отдел, и у вас будет, о чем поговорить при следующей встрече. Если же он малообщителен, то вы можете рассказать о своей работе.
Со «второй половинкой» вашего босса
Вы:
«Как хорошо, что вы смогли прийти. Здорово, наконец, встретить человека, о котором столько слышал. Сьюзен говорила, что вы любите вместе готовить. Какое блюдо у вас получилось лучше всего?»
Собеседник:
«Сложно сказать. Наверное, курица в духовке…».
Такое начало разговора подразумевает, что вы вспомните что-нибудь из того, что слышали от босса о его «второй половинке». Если же вам ничего не приходит на ум, попробуйте узнать о ней более популярным способом, спросив: «Интересно, от каких дел мы вас отвлекли наши мероприятием?» или «А что еще интересного у вас случилось на этой неделе (помимо этой встречи!)?».
Разговаривая со «второй половинкой» начальника не стоит вести себя слишком расслабленно и как будто вы давно знакомы. Но и не стоит относиться к ней как к чужому человеку. Как и в случае с, казалось бы, недружелюбным коллегой, старайтесь не нервничать. Если у вас с начальником уже хорошие рабочие отношения, то общение с его «второй половинкой» только их улучшит.
Со стажером
Вы:
«Как выходные? Смотришь или читаешь сейчас что-нибудь интересное?»
Стажер:
«Отлично. Я сейчас подсел на [первый сериал] и [второй сериал]. Смотришь их?»
Вы:
«О, я слышал, что [первый сериал] клевый, но пока еще не смотрел. Но я смотрю [второй сериал]. Обожаю актера, который играет папашу».
Начав беседу с темы про сериалы, книги или фильмы, у вас вряд ли возникнут проблемы с продолжением разговора. Если, конечно, стажер не живет в пещере и не знает, что творится в мире. Найдите какие-нибудь общие интересы или обсудите то, с чем вы категорически не согласны. Вам нравятся «Американцы», а ему «Карточный домик»? Вперед. Хороший способ продвинуть разговор дальше стандартного «Привет. Как выходные?», «Хорошо, у тебя как?».
Конечно, все это примерные ситуации. Невозможно предугадать, как именно вам ответит собеседник. Но это и неважно. Если вы научитесь походить к людям и заводить разговор, то вы с легкостью справитесь в любой ситуации. Будьте собой, будьте искренними и поймите, что начало и ведение беседы требует определенных усилий от большинства людей.
В своей книге Брюс Тулган затрагивает ключевую проблему современных управленцев — эпидемию «недоменеджмента» — и предлагает конкретные шаги, которые помогут вам стать сильным менеджером, который: четко озвучивает свои ожидания сотрудникам, регулярно получает и анализирует обратную связь, вовремя исправляет ошибки подчиненных и ещё быстрее вознаграждает их за успехи.
Вы тратите много времени на беседы с сотрудниками? Вы обсуждаете сотни тем: «Как прошли выходные?
Удался ли день рождения сына? Вы видели это телешоу?». Возможно, вы хотите разговаривать с сотрудниками об их личных делах, чтобы выстроить с ними более тесные связи. Однако этот подход мешает управленческим отношениям. Когда обсуждение начинает касаться рабочих вопросов, вы не всегда можете в полной мере воспользоваться своей властью. Если у вас есть сложное поручение, вам порой приходится давить на сотрудника. И в такой ситуации вы внезапно меняете тон и начинаете серьезно, торопливо, а порой и слишком эмоционально говорить с ним о работе. И в этот момент сотрудник вполне может сказать что-то вроде: «Эй, а я думал, мы друзья?!» И о прежнем взаимопонимании можно забыть.
Я называю это доктор Джекилл и мистер Хайд. Если вы выстраиваете отношения с сотрудниками, общаясь с ними о личном, как близкие друзья, то в ситуациях, когда разговор становится серьезным, а это происходит всегда, рано или поздно, вы должны принять на себя совершенно иную роль. Вы превращаетесь из мистера Закадычного Друга в мистера начальника-Придурка и остаетесь в этой роли, пока не исчезнет проблема и вы не получите шанс вновь вернуться к роли мистера Друга. Только вот мистер Друг уже начинает казаться фальшивкой, а мистеру начальнику придется бороться за свои права.
Говорите о работе
Если вы хотите быть для своих сотрудников мистером Другом, то можете выпить с ними пива вечером. Однако на работе
вы должны быть боссом. Ваша роль в том, чтобы сохранять общую сосредоточенность на труде и помогать каждому показывать наилучшие результаты каждый день. Хорошая новость в том, что лучший способ выстроить взаимопонимание со своими сотрудниками — это действительно говорить с ними о работе. Это то общее, что у вас есть. В сущности, в работе и кроется причина того, почему у вас вообще есть какие-либо отношения. Когда вы налаживаете контакт, разговаривая о совместной деятельности, то снижаете вероятность конфликта и в то же самое время создаете отношения, которые переживут конфликт в случае его возникновения. Поэтому говорите о работе, которая уже выполнена, и о той, что предстоит сделать.
Говорите о том, как избегать ошибок, находить обходные пути и удостоверяться в том, что все ресурсы доступны в достаточном объеме, говорите о целях, сроках исполнения, нормах и спецификациях говорите о работе. И все будет значительно лучше.
Как разговаривают самые эффективные менеджеры-наставники?
Многие менеджеры говорят мне: «Я не прирожденный лидер Я …» (Вы можете сами вписать недостающее, например бухгалтер, инженер, врач и так далее). Они заявляют: «Мне не очень-то нравится процесс управления. Он предполагает слишком много непростых разговоров».
На самом деле эти менеджеры дают понять, что они не знают, как эффективно говорить с сотрудниками о работе.
Лишь единицы обладают особым типом харизмы, заразительной страстью и энтузиазмом, которые вдохновляют и мотивируют людей.
А что все остальные? Возможно, вам не удастся развить харизму, однако вы вполне
можете научиться разговаривать о работе прямо и эффективно. Вы можете научиться
говорить правильные слова своим сотрудникам в правильное время и правильным
образом.
Самые эффективные менеджеры используют особый метод общения. Они принимают особые позы, манеру поведения и тон. Они могут быть одновременно властными и отзывчивыми, требовательными и поддерживающими, дисциплинированными и терпеливыми. Это не стиль мистера Друга или мистера начальника, а скорее что-то среднее. Этот особый способ общения во многом похож на наставничество по повышению производительности.
«Я никогда не был особенно хорошим наставником, — порой говорят мне менеджеры, — поэтому я не знаю, на что это похоже». Что ж, я могу описать наставник говорит ровным и настойчивым голосом. Он ведет себя методично и вовлеченно.
Он исполнен энтузиазма и напористости. Его поведение постоянно направлено на
стимулирование концентрации и ответственности.
Попробуйте вспомнить о лучшем начальнике, учителе, вожатом или духовном
наставнике, с которым вам доводилось встречаться в жизни. Попытайтесь услышать
звук и тон его голоса, вспомнить о примерах его честности и открытости.
Поразмышляйте о влиянии, которое он на вас оказал.
Когда я думаю о наставничестве, то сразу вспоминаю Фрэнка Гормана — величайшего из учителей, которых я знал и у которых учился. Все те годы, что мы были знакомы, Фрэнк был сконцентрирован на единственной вещи — карате. Ему повезло иметь особую харизму, страсть и энтузиазм, характеризующие сильных лидеров. Он настоящий мастер, помогающий людям обрести нужную степень концентрации и упорно работать над достижением единственной цели многими часами, даже не помышляя об отдыхе. Как ему это удается?
«Единственное, что имеет значение, это ваши большие пальцы, — мог повторять Фрэнк неделю за неделей — сожмите их, крепко надавите ими на ладони, так крепко, чтобы у вас приподнялись сухожилия предплечий». Я покрывался потом, напрягался от физического изнеможения, пытался смотреть прямо перед собой с опущенной челюстью, расправленными плечами, прижатыми локтями, прямой спиной, ногами, плотно вдавленными в пол а Фрэнк
Горман то кричал, то шептал мне на ухо: «Большие пальцы, сожми большие пальцы, это единственное, что сейчас важно».
В другой день единственным, что имело значение, становилось что-то иное: мои глаза, челюсть, плечи и так далее наконец несколько лет назад я спросил: «Каким образом мои большие пальцы могут быть единственным, что важно в карате? Как можно чему-то научиться, когда единственно важная вещь постоянно меняется. Каждый раз это что-то новое!». Фрэнк улыбнулся и ответил: «Никто не может научиться карате за день или год. Все, что у нас есть, — это сегодня. Чему я могу научить тебя прямо сейчас?
На чем ты можешь сконцентрироваться в этот самый момент? Что способен улучшить в это мгновение? Единственное, что имеет значение, — это то, что мы делаем здесь и сейчас».
Главное, что я узнал от Фрэнка, это то, что непреклонная сила вашего настойчивого голоса просто не оставляет человеку, для которого вы стали наставником, никакого другого выбора, кроме как сфокусироваться на том, что он делает прямо сейчас. Для тех, кто стал подопечным в такой ситуации, требования могут оказаться очень серьезными, однако отдача от усилий будет огромной. Когда вы нацеливаете людей на успех подобным образом, то единственный вариант действий для них — погрузиться в свою работу, ведь вы в отличие от большинства людей в их жизни требуете от них стать лучшими. Вы напоминаете им о необходимости сосредоточения на каждой детали. Вы помогаете им в улучшении одного навыка за другим сосредоточиваясь на развитии умения, они учатся концентрироваться. Они получают «черные пояса» во всем, чем занимаются. И, возможно, спустя многие годы после того как они перестанут работать на вас, они все равно будут продолжать слышать ваш голос: «Единственное, что имеет значение, — это то, что мы делаем прямо сейчас».
Очевидно, что некоторые люди обладают бо
льшим талантом наставничества, чем другие. Однако любой человек в силах перенять манеру общения, свойственную наставнику, тренеру, учителю стоит ли вам имитировать кого-то из вашего собственного прошлого? Да Просто попробуйте. Это отличная отправная точка со временем вы изобретете свой собственный стиль.
Вы не должны бегать по офису с криками «ура».
Иногда менеджеры беспокоятся, что если они будут говорить с подчиненными как наставники, то покажутся им неискренними, а слова будут звучать неестественно. Как выразился один высший руководитель компании — производителя программных продуктов: «Я не буду бегать по офису с криками „ура“. Я не наставник».
Однако наставничество имеет мало общего с подобными криками. И вот хорошая новость: по-настоящему эффективное наставничество просто не может быть неестественным. Это всегда искренний процесс. И порой он оказывается настолько искренним, что вы даже не осознаёте, что занимаетесь именно наставничеством.
Примерно так я ответил этому менеджеру. Затем я попросил его вспомнить самые удачные примеры собственного управленческого общения за всю его карьеру. Когда он начал описывать свои успехи в менеджменте, на его лице появилась улыбка. И знаете что? Его истории были прекрасными примерами работы наставника. Он сказал:
«Я думал о каждом человеке как о личности. Кто он такой, что он думает? Я пытался сконцентрироваться на работе и ее результатах, а не на человеке. Я очень тщательно подбирал слова. Я хотел максимально точно понять, что я уже знаю, а что нет. Я задавал вопросы, однако, помимо этого, подталкивал человека к конкретным следующим шагам. Мы находились ровно в середине работы над проектом, поэтому я уделил особое время тому, чтобы рассказать, что сделано правильно, а что пошло не так. Затем мы разработали детальный план следующих действий, и я продолжал следить за их исполнением, пока все они не были пройдены».
Вот как именно
должен разговаривать начальник:
- настройтесь на человека, для которого вы стали наставником;
сконцентрируйтесь на конкретных примерах его работы;
описывайте работу и результаты сотрудника искренне и наглядно;
сформулируйте следующие конкретные шаги
Не ждите появления проблем, чтобы заняться наставничеством
Довольно быстро в самом начале нашей работы с менеджерами мы поняли, что некоторые начальники могут считаться настоящими мастерами наставничества, однако многим оно не особенно удается. Тем не менее нам стало понятно, что, когда дело начинает касаться управления людьми, именно разговоры в наставнической манере могут приводить к реальным действиям.
Беда в том, что большинство менеджеров начинают заниматься наставничеством лишь тогда, когда они сталкиваются с постоянными трудностями типа срыва дедлайнов и плохого качества работы или неправильным поведением, например недоброжелательным отношением к клиентам или коллегам. Только тогда, когда руководители понимают, что проблема не исчезает, они решают пригласить сотрудника в свой кабинет и заняться поучениями: «Я вижу, что с вашей производительностью не все в порядке, и нам нужно некоторое время поработать над исправлением этого».
К этому моменту у участников диалога уже могут появиться неприятные ощущения. Менеджер начинает спрашивать сотрудника: «В чем проблема?!», а тот, слушая его, думает: «Почему он не поговорил со мной об этом раньше?» Зачастую следующий шаг менеджера ограничивается словами: «Больше так не делайте». И это работает, но лишь до тех пор, пока проблема не возникнет снова не забудьте, что если трудности носят постоянный характер, то, вероятно, это вызвано тем, что сотрудник либо не знает, что нужно сделать для исправления ситуации, либо находится под властью одной или нескольких вредных привычек, заставляющих проблему возвращаться, а когда проблема возвращается, заниматься наставничеством становится слишком поздно. Правильнее всего делать это заранее, чтобы успеть настроить сотрудника на успех. К примеру, если у вас есть подчиненный, который хронически срывает дедлайны, не ждите, когда это случится в следующий раз. Займитесь наставничеством сразу же после того, как установите первый дедлайн. Помогите сотруднику установить промежуточные сроки, а затем на каждом этапе пути помогайте ему с созданием плана их соблюдения. Чаще общайтесь с сотрудником. Заранее проговорите, что и как будет происходить в момент завершения работы. Если вы будете поступать таким образом, то в 99% случаев этот человек будет сдавать свою работу в срок.
Прекратите заниматься наставлениями, когда проблемы уже появились, делайте это, когда у сотрудников все отлично или хотя бы просто хорошо. Будьте наставником на каждом этапе работы своих подчиненных и помогайте им развить хорошие привычки, чтобы лишить их шанса выработать плохие.
Добивайтесь необыкновенных результатов от обыкновенных людей
За годы карьеры мне посчастливилось работать со многими офицерами вооруженных сил США. Одна из самых потрясающих вещей в армии связана с ее способностью превращать огромное количество молодых и сравнительно неопытных людей в невероятно эффективных руководителей. Возьмем, к примеру, морскую пехоту. В этих войсках соотношение офицеров к рядовым составляет один к девяти, и морские пехотинцы вынуждены во многом зависеть от временных лидеров из собственных рядов. В любой момент один из восьми должен быть готов взять на себя ответственность и встать во главе огневой группы из трех товарищей.
Армия успешно превращает обыкновенных девятнадцатилетних парней в эффективных лидеров. Как это получается?
Новобранцев очень жестко и агрессивно тренируют. Каждый день с утра до вечера в течение тринадцати недель в тренировочном лагере новичкам говорят, что именно и как делать, каждый их шаг отслеживается, оценивается и документируется. Проблемы не игнорируются, а любая даже незначительная награда должна быть заслужена упорным трудом но и после завершения первого периода обучения это агрессивное, тщательное и вдумчивое наставничество морских пехотинцев продолжается ежедневно. Когда дело касается подготовки новых лидеров, корпус морской пехоты, как и всегда, действует с невероятной методичностью. Морские пехотинцы осваивают методики наставничества. Они учатся настраиваться на волну каждого солдата, постоянно обсуждать с ним его деятельность и пошагово инструктировать его, чтобы задачи выполнялись лучше.
Новый лидер принимает на себя полную ответственность за команду. Он в точности знает, кто, где, почему, когда и как занимается тем или иным делом. Он совершенно четко высказывает свои ожидания. Он отслеживает, измеряет и документирует результаты своих подчиненных. Он решает проблемы по мере возникновения лидер команды заботится о своих пехотинцах. В результате обычный девятнадцатилетний парень зачастую оказывается лучшим менеджером, чем многие руководители с десятками лет профессионального опыта.
«Мы должны получать необыкновенные результаты от обыкновенных людей, — рассказывал мне офицер морской пехоты. — И единственный способ сделать это заключается в том, чтобы выжимать эти результаты из каждого человека каждый день путем неустанной и активной лидерской работы на каждом уровне иерархической лестницы».
Морские пехотинцы называют это неустанным и активным лидерством. Я называю это наставничеством научитесь разговаривать как
босс-наставник и выжимайте необыкновенные результаты из каждого обыкновенного сотрудника.
© Брюс Тулган. Быть начальником — это нормально. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.
© Публикуется с разрешения издательства
Критику никто не любит. Любому человеку сложно осознавать, что он не справляется со своими обязанностями. Кроме того, критика всегда наносит сильный удар по самооценке. После нее пропадает мотивация, и опускаются руки. Руководители должны рассказывать своим сотрудникам о том, что они не выполняют своих целей. Но делать это нужно максимально корректно. Сотрудник после критики должен не потерять уверенность в себе, а начать работать эффективнее. В этой статье расскажем о том, как лучше поговорить с подчиненным, который не справляется со своими обязанностями.
Спросите, прежде чем начать критиковать
Критиковать человека лично так же трудно, как и выслушивать нелестные замечания. Поэтому разговор нужно начинать в мягкой форме. Возможно, сотрудник сам прекрасно понимает, что он не выполняет назначенный план. Но он боится обратиться за помощью или задать вопрос. Поэтому для начала спросите подчиненного, как он оценивает качество своей работы. Узнайте, по каким критериям он оценивает себя. Это поможет вам понять, как разговаривать с ним дальше. Если вы видите, что сотрудник сам прекрасно осознает, что не справляется с поставленными целями, то помогите ему разобраться в возникших проблемах. В этом случае вы сумеете избежать неловкого разговора и критики подчиненного.
Что делать, если сотрудник уверен в своих силах
Хорошо, если подчиненный понимает, что он не справляется с обязанностями. Тогда руководителю нужно только помочь ему добиться своих целей и стать лучше. Но иногда работники думают, что они выполняют свои обязанности хорошо. В этом случае руководитель должен корректно объяснить, где именно возникли недочеты в его работе.
Начать неприятный разговор лучше всего с легкой похвалы. Укажите, что вы заметили и положительно оценили старания работника. Но также отметьте, что нашли и несколько недостатков. И решили их донести, потому что считаете, что их устранение поможет сотруднику стать лучше. Помните, что критику всегда проще воспринимать, если она обоснована. Поэтому постарайтесь приводить четкие аргументы и примеры, которые доказывают, что сотрудник действительно плохо выполняют свою работу. Он должен видеть, что оценка — это не ваше субъективное мнение, а конструктивная критика.
Уточните вопросы
После критики сотрудника разговор не завершается. Вы четко дали понять, что ему нужно работать эффективнее. Но одной критики недостаточно, чтобы сотрудник стал лучше выполнять свои обязанности. Он должен понять, что именно он делает не так и как ему исправить свои ошибки. Для этого руководителю стоит выяснить, остались ли у его подчиненного какие-либо вопросы. Спросите его также, что именно мешает им работать лучше. Возможно, на него навалилось слишком много обязанностей, которые он не успевает выполнить в срок. Уточните, какие цели вас сотрудник считает первостепенными. Если у вас другое мнение на этот счет, то расскажите об этом ему. Чтобы соответствовать ожиданиям руководства, сотрудник должен четко понимать, что оно от него требует. Задавайте столько наводящих вопросов, сколько потребуется. Чем лучше сотрудник будет осведомлен о своих задачах, тем успешнее он начнет работать.
Не забудьте о мотивации сотрудника
Помните, что после критики многие люди теряют уверенность в себе. Им трудно заниматься привычными обязанностями, потому что они думаю, что у них ничего не получится. Поэтому руководитель должен не только критиковать, но и мотивировать своих сотрудников. Чтобы работать лучше, человек должен любить свою работу. Постарайтесь выяснить, какие из обязанностей нравятся вашему подчиненному больше всего. Например, он заявил, что больше удовольствия ему приносит общение с клиентами. Но в то же время он слишком много времени тратит на заполнение документов и отчетов, часто срывая сроки. Скажите ему, что он мог бы больше проводить времени с клиентами, если бы внимательнее относился к работе с важными бумагами.
Не навязывайте ему свою точку зрения, а старайтесь задавать больше вопросов. С их помощью вам удастся лучше установить контакт с подчиненным. Он будет видеть, что вы не просто критикуете его, но и старайтесь помочь ему стать лучше. В свою очередь, это улучшит его мотивацию и станет эффективнее достигать своих целей.
Используйте конкретные примеры
Во время разговора помните, что критика всегда должна быть конструктивной. Свое мнение проще обосновать, если использовать для этого конкретные примеры. Недостаточно сказать работнику, что он не успевает заполнить все отчеты в срок. Подчиненный может попытаться оспорить вашу точку зрения, и разговор после этого перерастет в конфликт. Но вы можете избежать этого, если обозначите пример из практики. Например, объясните ему, что вам не понравилось, что он не успел сдать отчет на прошлой неделе, не предупредив руководство о задержке. Спросите о том, почему произошла задержка. Иногда сотрудники не выполняют свои обязанности вовремя из-за проблем, которые от них не зависят. Руководитель должен с пониманием относится к ним. Поэтому попросите подчиненного обязательно уведомлять вас заранее о том, что он не укладывается в сроки.
Составьте вместе план работы
Объяснив подчиненному все недостатки его работы, вы должны спросить у него, как он планирует улучшить свою производительность. Помните, что сотрудник должен понимать, что от него требует руководство. Объясните, как ему лучше выполнять свою работу. И уточните, сколько времени ему понадобиться, чтобы стать эффективнее. Вы также можете помочь сотруднику стать лучше, если вместе составите план на будущее. Постарайтесь четко определить, каких результатов вы ждете от подчиненного. Обозначьте также сроки их выполнения. В процессе составления плана вы сможете лучше понять, хорошо ли работник разбирается в своих обязанностях. Если он чего-то не понимает, то вы во время разговора сможете заполнить пробелы в его знаниях.
Если в следующий раз сотрудник не выполнит обязанности, сначала спросите его о том, как он оценивает свою работу. Помните, что на улучшение эффективности нужно время и не требуйте мгновенных результатов. Постарайтесь выстраивать со своими подчиненными конструктивный диалог, а не раздавайте приказы. Лояльное отношение руководителя к своим сотрудникам всегда положительно влияет на качество их работы.
Что делать, если диалог не приносит желаемых результатов?
Иногда человек не способен корректно воспринимать даже конструктивную критику. Он сразу же начинает оправдываться и винить в своих бедах обстоятельства или других людей. В этом случае разговор может быстро перерасти в конфликт. Поэтому важно сначала спрашивать о том, как он сам оценивает свою работу. Затем напомните ему о его обязанностях и спросите, выполняет ли он их в сроки. Всегда слушайте, о чем вам пытается сказать подчиненный. Возможно, его низкая эффективность — это результат личных проблем. И она улучшится, когда он сможет с ними справиться.
Европейские компании имеют куда более обширные традиции по оценке персонала. Российские компании лишь недавно начали экспериментировать в этой области. Но большинство предпочитает перенимать опыт своих западных коллег, не всегда адаптируя его к нашим условиям. В рамках оценки персонала часто используется оценочное собеседование. Оно предполагает проведение диалога с сотрудником. По итогам оценки сотруднику формируются цели на следующий год. От качества проведения диалога зависит то, с каким настроением и с какими мыслями сотрудник продрожит работу. Поэтому необходимо соблюдать некоторые принципы, чтобы диалог был эффективным как для того, кто его проводит, так и для того, с кем его проводят.
Важнейшим этапом при оценке работы подчиненных является оценочное собеседование. Оценочное собеседование — это интервью с оцениваемым, решающее вполне определенные задачи.
Такое собеседование помогает руководителю и подчиненному определить их взаимные ожидания. Оценочное собеседование с работниками проводится также для того, чтобы сообщить им результат оценки эффективности их работы. Оно позволяет руководителю подвести итоги работы подчиненного, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать совместно с ним план улучшения работы.
До недавних пор в нашей компании не было практики проведения таких диалогов, однако, когда было принято решение поменять систему оценки, возникла потребность в поиске новых моделей оценки персонала.
В нашей компании вместо аттестации персонала была внедрена европейская модель, которую я обозначила как «Ежегодную оценку и диалог с сотрудником».
И если с выставлением оценок сотрудникам по итогам года руководители смогли разобраться, то с проведением диалогов с сотрудниками возникли большие проблемы, т.к. такой практики у большинства руководителей не было.
Диалог с сотрудником является ключевым моментом процедуры ежегодной оценки персонала. Построение диалога исходит из представлений руководителя о процессе управления людьми и о способах воздействия на их поведение. Можно выделить по меньшей мере три подхода, которые при этом могут быть использованы руководителем:
- заставить
— заставить улучшить работу или поведение, подавить сопротивление.
убедить
— убедить работника в необходимости изменения.
привлечение работника к принятию решений
— донести свою точку зрения, понять точку зрения работника и прийти к общему согласию. Разбудить у работника желание к профессиональному росту и личностному развитию. Определить, что нужно сделать для решения проблем, мешающих повышению эффективности его работы.
Очевидно, что третий вариант является верным с точки зрения наиболее эффективной мотивации сотрудника. Сотрудник сам принимает решение, а значит, несет за них ответственность.
Чтобы облегчить учесть наших менеджеров, была написана программа обучения проведению оценки и диалога с сотрудником.
В первую очередь необходимо было разъяснить, зачем мы вообще проводим диалог.
Для руководителя и для сотрудника цели в диалоге были обозначены разные:
для сотрудника:
- Понять цели Компании и соотнести их со своими профессиональными целями;
Понять, насколько хорошо он выполняет свою работу, в какой степени руководителя устраивают его рабочие результаты;
Своевременно получить рекомендации, способствующие лучшему выполнению работы, более эффективно спланировать свою деятельность;
Быть включенным в процесс составления планов развития и формирование целей;
Донести до руководителя свою точку зрения.
для руководителя:
- Получить обратную связь по встречным ожиданиям сотрудника;
Помочь сотруднику в повышении эффективности его работы, более полном использовании своего профессионального потенциала;
Добиться повышения производительности и выполнения задач бизнеса за счет повышения мотивации сотрудника.
Чтобы легче было контролировать процесс ежегодной оценки и чтобы помочь руководителям с планированием, процедура проведения диалога была расписана по этапам.
Шаг 1. Подготовка сотрудника.
Перед прохождением диалога сотрудник должен быть ознакомлен с оценочными критериями, а также подготовиться к ответам на следующие вопросы:
1. Что планировалось сделать за отчетный период?
2. Что было сделано?
3. Что не удалось сделать и почему?
4. Какие задачи запланированы на будущее?
5. Как можно будет оценить их достижение (как можно будет понять, что они достигнуты?)
6. Как можно улучшить сегодняшние результаты? Что для этого необходимо сделать?
Также сотрудник может подготовить отчет о выполнении плана работы и другие необходимые, с его точки зрения, документы. Сотрудник может не согласиться с оценкой руководителя, и поэтому он должен иметь возможность аргументировать свое мнение. К тому же во время диалога подводятся итоги работы сотрудника, и ему нужно достаточно времени, чтобы для самого себя еще раз повторить, какие цели были перед ним поставлены и каких он достиг.
Подготовка сотрудника важна для него самого, прежде всего. Поэтому на первых порах руководители могут забыть проинформировать сотрудника о предстоящей оценке, либо не сообщить ему о необходимости подготовиться.
Чтобы диалог не стал стрессовой ситуацией, группа оценки персонала самостоятельно высылала информационные письма сотрудникам с подробным описанием вопросов и самой процедуры проведения диалога и рекомендациями.
- Просмотрите свои цели предыдущего года и оцените уровень достижения каждой поставленной цели.
Оцените свои сильные стороны и определите области, нуждающиеся в развитии.
Определите ваши следующие шаги для продолжения личного развития.
Определите и четко опишите 3-6 личных целей, на достижении которых вы хотите сконцентрироваться в следующем году, определите, каким образом вы будете оценивать их достижение.
Продумайте свои планы на будущее, чтобы вы могли четко и ясно описать их.
Чем активнее работник участвует в процессе оценки, тем выше его ответственность за выполнение решений принятых в ходе оценочного собеседования.
Шаг 2. Подготовка руководителя.
Чтобы диалог с сотрудником был успешным, руководителю нужно:
- уметь находить психологический контакт с подчиненными;
уметь планировать и анализировать работу подчиненных;
понимать цели организации и задачи, стоящие перед сотрудником;
знать стандарты и критерии выполнения работы;
собрать максимально полную информацию о рабочих результатах сотрудника.
Именно такие требования к подготовке руководителя я проговаривала, когда проводила обучение. Но совершенно очевидно, что не все руководители отнесутся к этому ответственно и не все могут выполнить эти требования. Практика показала, что некоторые руководители не могут поставить цели на год для своих подчиненных, не могут выделить главное и т.п. Конечно, это относилось больше к менеджерам низкого уровня…Но все-таки открытие было не из приятных. Чтобы устранить эту проблему, мы сделали заказ на написание тренинга целеполагания для нашего учебного центра.
С первым пунктом (умение находить психологический контакт с подчиненным) дело обстояло сложнее. Тут уже потребовалась целая батарея тренингов по развитию коммуникативных навыков. Если руководитель испытывал трудность при проведении диалога с сотрудников, ему предлагалось предварительно пройти тренинги. Как ни странно, многие руководители откровенно признавали, что у них есть определенные проблемы и просили провести обучение.
Также мы рекомендовали руководителям создать базу, в которую они смогли бы заносить промежуточные оценки работника в течение года, допущенные ошибки, инициативы и т.п. Постоянный мониторинг в течение года поможет оценивающему составить четкое представление о достижениях сотрудника, трудностях и возможных неудачах.
По предыдущим оценкам сотрудников вся база была у группы оценки и руководитель мог воспользоваться этой информацией. Там он мог найти рекомендации к развитию, слабые стороны, карьерные ожидания сотрудника и определить, какого прогресса сотрудник достиг по каждому параметру.
С психологической точки зрения, руководитель должен иметь в виду, что цель оценки – помощь в повышении эффективности работы сотрудника, его отдачи и более полное использование его профессионального потенциала. Здесь не должно быть места эмоциям и субъективизму. Руководитель должен быть готов слушать и обдумывать то, что говорит оцениваемый, и вступать в диалог с ним.
Оцениваемый должен точно знать цели и критерии, по которым оцениваются его работа и рабочее поведение. Чем более справедливой считает работник оценку своего труда, тем выше его ответственность за выполнение решений, принятых в ходе оценочного собеседования, тем более он бывает удовлетворен ходом собеседования, тем в большей степени готов согласиться с итоговой оценкой и тем выше вероятность того, что он предпримет реальные шаги для повышения эффективности собственной работы и своего профессионального роста в будущем.
Шаг 3. Проводим диалог с сотрудником.
Руководитель должен как минимум за две недели назначить время собеседования для каждого сотрудника (собеседование обычно требует от получаса до полутора часов, в зависимости от того, какую должность занимает оцениваемый работник и какие обязанности он выполняет).
Но на первых порах всю процедуру ежегодной оценки и диалогов отслеживала группа оценки персонала. Чтобы проконтролировать, что диалог был проведен и никто не выпал из графика, все встречи мы забивали в графике лично. Трудоемкая, но нужная работа.
Руководителю и сотруднику назначались встречи (как правило, для этих встреч использовались переговорные комнаты, чтобы рабочие звонки и т.п. не мешали проведению диалога).
Пока процедура не стала привычной, специалисты группы оценки присутствовали на диалогах и помогали правильному течению процесса.
Некоторые руководители сами просили, чтобы мы присутствовали, другие после нескольких диалогов могли самостоятельно проводить диалог и не испытывали трудностей.
Чтобы не возникало длительного молчания или беседы на сторонние темы, каждому руководителю предлагался перечень примерных вопросов для проведения диалога с сотрудником:
1. Каковы основные требования к Вашей должности?
2. Какого уровня Вы достигли по каждому из этих требований?
3. Какие цели на прошедший период перед Вами стояли? (2-3 цели)
4. Были ли какие-то дополнительные, не запланированные задачи?
5. Как бы Вы сами могли оценить проделанную Вами работу?
6. Насколько удалось достигнуть каждой цели?
7. Что не удалось сделать? Почему это произошло? Что этому мешало?
8. Какие задачи запланированы на будущее?
9. С какой целью будут выполняться эти задачи?
10. Достижение каких задач будет являться наиболее значимым?
11. Как можно будет оценить их достижение (как можно будет понять, что они достигнуты?)
12. Как часто и каким образом было бы оптимальным их оценивать?
13. Какие сложности могут возникнуть при их реализации? Как можно предупредить их возникновение (что Вы можете для этого сделать?)
14. Каким образом можно было бы улучшить Ваши сегодняшние результаты?
15. Ваши умения, знания и способности используются ли сейчас наилучшим образом? Если, нет, что следует предпринять?
16. Какое обучение помогло бы Вам улучшить рабочие показатели?
17. Каковы Ваши ожидания от работы на будущее?
18. Какие виды стимулирования будут являться для Вас предпочтительными?
19. Насколько Вы довольны обратной связью, которую предоставляет Вам руководитель?
20. Какую обратную связь Вы бы хотели, чтобы он Вам предоставлял и как часто?
Как оказалось, вопросы очень помогли руководителям в построении диалога.
При этом руководитель должен постоянно помнить, что диалог должен мотивировать сотрудника.
Некоторые аспекты трудовой деятельности работника могут быть скрыты от руководителя, поэтому иногда оценка собственной работы (самооценка) бывает точнее, чем оценка со стороны начальства.
По итогам диалога руководитель формулирует сотруднику цели на следующий год.
Для того чтобы цели были понятны и достижимы, они должны быть:
1. Конкретными
— формулировка должна содержать ответ на вопрос «что сделать?», т. е. глагол совершенного вида (обеспечить, внедрить, увеличить). Нельзя допускать в формулировке цели слова, не несущие смысловой нагрузки. Например: оптимальный, достойный, всеобъемлющий.
2. Количественно (качественно) измеримыми
— при постановке цели необходимо задать четкие измеримые критерии, которые помогут судить о ее достижении. Для количественной измеримости используются цифры. Для качественной — техническое задание или иной другой документ.
3. Связанными с целями и задачами Компании и/или подразделения
— цели, которые вы ставите, должны вытекать из целей более высокого порядка. В идеале необходимо определить иерархию целей, от философии предприятия к стратегическим и тактическим целям организации и подразделения.
4. Конечными
— если у цели нет конечного срока исполнения, она имеет хорошие шансы не быть выполненной никогда. Поэтому при постановке целей нужно определять конечный срок исполнения.
5. Компромиссными (реальность и вызов)
— цели должны быть реальными, т. е. достижимыми. В то же время они должны содержать в себе превышение предыдущего показателя.
Участие работников в постановке целей собственной работы приводит к лучшим результатам, чем принуждение или критика со стороны руководителя.
Чем лучше работник понимает, как результаты его работы связаны с достижением целей всей организации, тем больших результатов можно ожидать от диалога.
Количество целей для одного сотрудника, как правило, не должно превышать пяти-семи. Если их будет больше, то сотрудник не сможет их все удерживать в поле внимания, начнет распыляться.
Практика показала, что больше пяти целей практически никто не смог поставить, т.к. это достаточно сложно. Здесь нужно отличать цели от задач. Не нужно просто перечислять все задачи, которые руководитель хочет поставить перед сотрудником. Цели должны ставиться на развитие, как профессиональное, так и личностное, и совсем не нужно просто переписывать годовой план.
Чтобы руководители смогли понять, как должны быть сформулированы цели, можно провести небольшой тренинг и предложить им провести диалог и поставить цели для воображаемого сотрудника. Мы придумали несколько кейсов для работы в группе с руководителями (пример кейса см приложение 1).
Руководителям на обучении предлагалось рассмотреть предлагаемых героев и, исходя из анализа слабых и сильных сторон, поставить для них цели на следующий год.
Затем в группе прорабатывались ошибки руководителей – т.н. «неправильные цели». Для каждой «неправильной» цели руководители формулировали «правильную».
По итогам диалога руководителю необходимо убедиться, что цели задания и ожидаемые результаты ясны.
В нашей компании разработан бланк, в который вносятся результаты диалога (приложение 2). Руководителю требуется своевременно заполнить на подчиненного разработанную в организации оценочную форму. Если он оставит эту задачу на последний момент, то он может просто забыть, какие цели были поставлены.
Успех оценочного собеседования решающим образом зависит от уровня развития у руководителя необходимых навыков и умения создать условия, способствующие достижению в ходе беседы с подчиненным основных целей ежегодной оценки. Можно выделить ряд факторов, оказывающих влияние на успешность проведения оценочного собеседования.
Уровень развития у оценивающих необходимых навыков:
- Умение устанавливать психологический контакт
Владение методами активного слушания
Планирование и анализ работы
Способность правильно выбирать и использовать методы оценки
Консультирование и развитие подчиненных
Качество подготовки к собеседованию оценивающих и оцениваемых:
Подготовка руководителя:
- Понимание целей организации и задач, стоящих перед оцениваемым работником
Знание стандартов и критериев выполнения работы
Сбор максимально полной информации относительно рабочих результатов оцениваемого работника
Выявление путей получения наибольшей отдачи от оцениваемого работника
Подготовка подчиненного:
- Понимание целей работы/задания
Знание критериев и стандартов исполнения работы
Знание своих сильных и слабых сторон
Понимание связи рабочих результатов и перспектив своего профессионального развития и карьеры
Процесс проведения:
- Активное участие оцениваемого работника в процессе оценки
Конструктивные установки руководителя и в случае необходимости оказание помощи оцениваемым работникам
Достижение согласия относительно содержания работы:
- Разработка плана действий для решения рабочих проблем, снижающих эффективность работы
Постановка целей работы на будущее
Определение параметров ожидаемых результатов
Достижение согласия по поводу обсуждаемых проблем
Контроль
- Установление контрольных сроков
Установление контрольных показателей
Выбор формы контроля
Обеспечение того, чтобы получаемое работником поощрение соответствовало результатам оценки.
Такой диалог дает возможность сотруднику и руководителю получить обратную связь относительно встречных ожиданий, связанных с выполнением работы, перспективными задачами и условиями, необходимыми для эффективного взаимодействия. Поэтому при подготовке руководителей к проведению собеседования особое внимание следует обращать на то, как предоставлять подчиненному обратную связь и как получать ее от него.
Вопросы руководителя во время собеседования призваны установить не только истинный уровень эффективности работника, но и определить факторы, негативно действующие на его работу. Однако не стоит переоценивать способность работника к анализу факторов, определяющих эффективность его работы. Умение слушать предполагает способность даже по незначительным деталям, по отдельным штрихам выявлять наличие серьезных проблем, оказывающих влияние на работу сотрудника. Это поможет сформулировать те или иные предположения, которое могут быть проверены в ходе собеседования.
Оценочное собеседование требует от руководителя не просто умения слушать, но умения слушать активно – это навык, который нужно тренировать.
Шаг 4. Завершение оценочного собеседования
Это важнейший этап оценочного собеседования. На этом этапе подводится итог данным ранее оценкам, еще раз проговариваются цели и приоритеты предстоящего года.
По завершении собеседования руководителю важно обратить особое внимание на конструктивность критики. Подчиненный должен четко уяснить не только то, что он сделал что-то ниже установленных требований, но и как исправить допущенные промахи в предстоящем году.
Особенно важно обратить внимание на мотивацию сотрудника. Будет ли он после завершения собеседования гореть желанием совершенствоваться и достигать новых профессиональных высот или уйдет подавленным с мыслью о необходимости поиска нового места работы? Следует заканчивать собеседование на позитивной ноте, чтобы подчиненный уходил от руководителя с хорошим настроем на работу. В конце следует еще раз повторить те цели, которые должны быть достигнуты в будущем. Кроме того, необходимо определить дату, когда будет подводиться промежуточный итог выполнения работы, запланированной в ходе собеседования.
Когда в нашей компании только внедрялась новая система оценки персонала, мы решили проводить опрос сотрудников непосредственно после диалога.
Как выяснилось, многим руководителям понравилось проводить диалог, т.к. у них появилась возможность поговорить со своими подчиненными не о текущих задачах, а об их насущных проблемах и перспективах. В процессе диалога многие руководители (особенно молодые) отмечали, что получили совершенно неожиданную информацию, которая им очень помогла в установлении контакта с подчиненными.
Сотрудники, которых оценивали, также отметили важность проведения таких диалогов.
Однако, помимо интереса и воодушевление было и разочарование – некоторые руководители были сильно разочарованы ответами своих сотрудников (например, сотрудник не мог четко определить свои должностные обязанности). Причину такой плохой подготовки сотрудников руководители, конечно же, видели в своих недоработках.
В ходе диалогов также обсуждались и карьерные планы. Несколько сотрудников были рекомендованы к зачислению в кадровый резерв, в последствии они были повышены, а два человека в ходе диалога высказали пожелание уйти из компании, т.к. у них накопилось много невысказанных претензий, которые уже нельзя было преодолеть.
В целом же диалог с сотрудник оказал мотивирующее воздействие на сотрудников.
Приложение 1
Кейс для обучения процедуре проведения ежегодного диалога
Непоседа Иван
23 года. Работает у Вас в отделе специалистом по продажам уже полгода. Активен, как никто, берется за задачи любой сложности, несмотря на то, что многие из них не может решить самостоятельно. Жаждет получать опыт и развиваться, но ему явно не хватает знаний, он часто упускает важные детали, импульсивен, не рассчитывает свои силы и время. По образованию юрист, только что закончил университет.
По выполнению плана Вы поставили ему 2, т.к. он не показывает стабильный результат.
А вот по потенциалу ему можно поставить 4, потому что Иван – это просто неиссякаемый источник энергии и активности, которой нужно предать правильный вектор. К тому же он молод и проявляет высокую лояльность к Компании, стремится к карьерному росту и в принципе быстро усваивает новые знания.
-1
Умение общаться с подчиненными и давать обратную связь уже традиционно относят к основным навыкам профессионального менеджера. Любой руководитель должен быть способен в нужный момент поговорить с сотрудником. И вроде бы, чего уж проще — вызвал и поговорил. Конкретно и по делу. Похвалил. Покритиковал. Поставил задачи. Нет проблем!
Однако на практике все далеко не так радужно. Опросы, которые я проводил в нескольких десятках компаний, показали: обратная связь наиболее часто ощущается сотрудниками как проблемная область в отношениях с руководителем.
«Он вызвал меня и сказал, что мне начислена премия. И передал письмо, в котором говорилось о том, что премия за отличное выполнение проекта. Деньги были очень кстати, но мне хотелось услышать слова благодарности от моего начальника».
«У нас каждое утро начинается с крика. Распахивается дверь, и начальник из своего кабинета начинает по очереди всем устраивать «разнос». Раньше переживали, а теперь привыкли. На работу это никак не влияет. Он отведет душу, и мы дальше работаем».
«Она вообще не интересуется, как у меня идет работа. Дает задания, в основном по электронной почте. Я выполняю. Такое ощущение, что работаю в другом городе, хотя ее кабинет в десяти метрах от моего стола».
Ценность обратной связи
Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия? Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил ее подачи, лишает человека ориентиров в организации и снижает его желание работать. Для руководителя обратная связь — это инструмент, который позволяет:
- Выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию.Понять причины нежелательного поведения сотрудника.Скорректировать поведение сотрудника, отклоняющееся от стандартов.Нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении.
Семь правил качественной обратной связи
Собираетесь поговорить с сотрудником? Хотите, чтобы сработало? Тогда начните с целей! Поймите, какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу. Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:
Говорите о конкретном событии. «Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим». Есть событие, и есть тема для обсуждения. А если так: «Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь»? Генерализация, обобщение — излюбленный прием манипуляторов и извечная тема конфликтов. Для качественной обратной связи не годится.
Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником.
Дорога ложка к обеду. «Ты сегодня работала с этим VIP-клиентом. Давай посмотрим, что удалось в этот раз». Сравните: «Помнишь, около двух месяцев назад ты обслуживала одного VIP-клиента? Давай разберем, какую ошибку ты там допустила». Как там говорится? Кто старое помянет…
Используйте подтвержденные конкретные факты.
«Я заметил, что ты не стал использовать новую анкету при работе с этим клиентом». Что слышит сотрудник? Руководитель внимательно наблюдал за работой, заметил и запомнил — для него это важно! А если так: «Говорят, ты совсем перестал анкеты использовать?» Конструктивного разговора не выйдет. Будет игра в нападение и защиту. И это не то, что нужно руководителю.
Вовлекайте сотрудника в обсуждение — дайте высказаться.
«Как ты думаешь, что будет делать клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до нас в 9:30? Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций?» Пусть скажет. Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельное мышление сотрудника по обсуждаемой теме и его ответственность за те решения, о которых вы договоритесь в процессе обсуждения. Во-вторых, не дав слова сотруднику, Вы можете лишить себя важной информации и даже попасть в неловкое положение. Я был свидетелем ситуации, когда начальник отчитал сотрудницу за нарушение сроков предоставления регулярного отчета — оказалось, он упустил, что двумя днями ранее по организации была разослана новая процедура, которая изменяла не только сроки, но и формат отчетности: данные теперь вносились в централизованную систему. Сотрудница начала действовать согласно новой инструкции. Так что тут не ругать, а хвалить было надо.
Обсуждайте события и действия
. Не личность. Приклеить человеку ярлык — минутное дело. «Ты эгоист! Ты думаешь только о себе!» Скажите такое сотруднику пару раз — и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе. Ведь он эгоист, и в этот ранг Вы его возвели данной вам властью. Кто-то обидится и уйдет в себя. Кто-то превратится в Вашего оппонента. А кто-то начнет настраивать против вас других членов коллектива. Личность — дело тонкое, с ней не шути! Найдите другие слова. «Я ценю твое стремление использовать любые возможности для работы с клиентом. Вместе с тем, должны быть разумные границы. Подумай, какой имидж среди клиентов твои действия могут создать нашей компании».
Говорите о том, что можно изменить
. Это касается тех ситуаций, когда вы нацеливаете сотрудника на корректировку поведения и развитие навыков. Не сработает: «Да, вижу, что у нас проблема, с таким тихим голосом сложно завоевать расположение клиентов». А мы о чем думали, когда брали эту сотрудницу на работу? Ээээ, брат… Теперь придется ей помочь! «Если ты сядешь с этой стороны, клиенты будут лучше тебя слышать, давай попробуем. Кстати, может нам подумать о микрофоне?»
Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз.
Причин несколько. Прилюдная критика сильно демотивирует. Раз. У нас сильны традиции поддерживать обиженных. Так что не удивляйтесь, если после публичного выговора в коллективе ваших союзников поубавится. Два. Если Вы неправы (может такое быть, см. выше в п. 4), Вы будете неправы для всех. Оно Вам надо? Три. Другое дело хвалить. И это целое искусство! «Конечно, хорошо, что ты так быстро успокоила клиента, но почему ты не рассказала о новом продукте?» Это похвала или критика? Не очень понятно. «Тебе так быстро удалось успокоить клиента — поделись секретом, как это у тебя получается?». А вот так гораздо лучше! Похвалили, сделали комплимент, подняли самооценку и мотивацию. Что и требовалось.
Источник: