Чему можно обучать внутри компании. Обучение сотрудников компании «своими силами. Оценка обучения персонала — mashamult.ru

Одно из условий развития компании – профессиональный рост сотрудников. Обучение выгодно не только самому работнику, но и работодателю, потому что, вложив денежные средства в обучение сотрудников, работодатель получит еще больший доход в перспективе. Обучаясь, работник повышает свою квалификацию, что может поспособствовать продвижению по карьерной лестнице, увеличению заработной платы. А работодатель получает квалифицированный персонал, который будет выполнять работу качественно.

Почему обучение сотрудников важно

Появляются новые технологии, на производстве внедряется новое оборудование, которое требует определенной квалификации сотрудников. Если персонал будет владеть требуемыми навыками и знаниями, то и организация не будет стоять на месте, будет развиваться и оставаться конкурентоспособной. По этим причинам обучение сотрудников организации очень важно для успешности компании.

Каждое предприятие стремится к высокому производству и повышению эффективности труда. За счет обучения сотрудников и повышения их квалификации компания может добиться желаемой цели. Ниже перечислены направления в обучении персонала:

Давайте разберемся, что понимается под обучением сотрудников организации. Это овладение работниками знаний, умений и навыков под руководством руководителей, специалистов, преподавателей с опытом, наставников. Процесс обучения имеет определенную цель. Если обстоятельства складываются благоприятно, то он выполняет важную функцию, которая заключается в мотивации персонала и его наилучшем «использовании».

Важно именно непрерывное образование
. Ниже перечислены факторы, которые это подтверждают:

В условиях конкуренции лидирует тот, кто постоянно обучает своих сотрудников и имеет современную систему инженерного труда. В настоящее время между странами высокий уровень конкуренции.
Работодателю невыгодно привлекать новых сотрудников, владеющих знаниями. Наиболее экономичный и эффективный вариант – обучение персонала для повышения отдачи.
В технологиях постоянно происходят изменения, поэтому непрерывное обучение сотрудников необходимо.
Производство современных товаров, внедрение новой технологии, оборудования, рост коммуникационных возможностей.

Работодатель и сотрудник по-разному представляют себе цели обучения
.

Работодатель целями считает:

Работник считает, что цели непрерывного образование следующие:

Как обучать сотрудников в стиле компании Toyota

В компании Toyota часто говорят: «Мы не просто создаем машины, мы создаем людей». Лидеры этой компании убеждены, что на 90 % талант сотрудника формируется за счет упорного труда и постоянной практики и только на десять зависит от природных задатков.

Как в компании Toyota развивают таланты в массовом масштабе, рассказала редакция журнала «Генеральный директор».

Основные цели обучения сотрудников

Увеличение производительности труда. На самом деле, обучение сотрудников организации и их мотивация тесно взаимосвязаны. Если на предприятии система обучения выстроена правильно, то таким образом легко можно повлиять на повышение мотивации работников.
Повышение результативности периода времени, когда новый сотрудник адаптируется в компании. В этот период новичок перенимает профессиональные знания сотрудников, он понимает, какие отношения сложились внутри предприятия, какова корпоративная культура. Поэтому адаптационное обучение сотрудников будет эффективным. Новый сотрудник понимает стратегию компании, от чего зависит деятельность новичка и его обучение в будущем. Отношения между организацией и человеком могут сложиться, только если он принимает ценности компании, в которую пришел работать.
Подготовка персонала управления. В недалеком прошлом на предприятиях России сотрудников, которые стремились к карьерному росту, не отправляли на обучение. Они вступали в новую должность и начинали работу. Безусловно, в таком случае профессиональные компетенции работника будут формироваться долго, в результате чего эффективность его работы будет ниже, чем могла бы быть, если бы он прошел соответствующее обучение. Соответственно, и фирма понесет от этого убытки.
Возобновление персонала. Талантливых работников нужно стараться удержать и развивать.
Если внести сотрудника в кадровый резерв, это может послужить хорошим стимулом для его развития. Скорее всего, это даже поспособствует повышению мотивации. Для организации это тоже плюс, потому что не будет проблемы найти достойного сотрудника на освободившуюся должность, поможет не допустить «кадрового провала».
Сохранение знаний сотрудников, которые уже долгое время работают в компании и достигли пенсионного возраста. С одной стороны, работодатель хочет принять на работу молодого специалиста, а с другой – знания опытного сотрудника ценны, поэтому хочется их сохранить. Это можно назвать «утилизация знаний».
Быстрое решение проблем бизнеса. В последнее время в организациях используются методы обучения сотрудников, помогающие решать проблемы компаний, подразделений. Также можно заметить, что «общеобразовательные» программы отходят в сторону.
Управление знаниями, непрерывное развитие компании благодаря новым знаниям и применению их на практике.

Рассказывает практик

Оксана Жигулий
, сертифицированный тренер, Москва

Недавно одна успешная западная бизнес-вумен сказала такую фразу: «Персонал – это не одна из важнейших ценностей компании. Это ее единственная ценность». Я с ней согласна на все 100 процентов. Ну а для тех, кто в этом не убежден и привык доверять только фактам, хочу привести данные последних исследований консалтинговой компании PricewaterhouseCoopers (PwC). Итак, в прошлом году на каждый доллар, инвестированный в персонал, российские компании получили 1,5 доллара, тогда как среднеевропейский уровень составил 1,2 доллара. По-моему, это аргумент.

В связи с мировым финансовым кризисом российские организации стали более избирательными, то есть теперь они больше ориентируются на свои ресурсы и возможности.

Руководители прекрасно понимают, что нельзя останавливаться, нужно развивать компанию, иначе можно потерять позиции, завоеванные с трудом. Руководители задались вопросом, как создать систему внутри предприятия, которая позволила бы продолжить лучшие традиции и наращивать успешный опыт.

Но такую задачу быстро не решить, к сожалению.

Если Вы приняли решение направить сотрудников на обучение, то ответьте на три вопроса: с какой целью Вы хотите обучить сотрудников? Какого результата нужно добиться? Почему именно сейчас вопрос обучения встал остро? Эти вопросы помогут Вам определить задачи для тренеров и сэкономить как время, так и деньги.

Виды и методы обучения сотрудников компании

Выделяют три основных вида обучения
работников:

Подготовка. Под подготовкой понимается приобретение знаний, умений и навыков, которые нужны сотрудникам, чтобы выполнять определенные задачи.
Переподготовка. Переподготовка требуется в случае, когда работник сменил профессию, или изменились требования к текущей профессии. В таких ситуациях сотруднику нужны новые знания, умения и навыки.
Повышение квалификации. Проводится, если сотрудник переходит на вышестоящую должность, или повысились требования к его профессии. Работник должен получить дополнительные знания, умения и навыки.

Обучение сотрудников организации может осуществляться на предприятии или за его пределами. В последнем случае работник будет оторван от производственного процесса.

Если сотрудники обучаются на своих рабочих местах, то применяются такие методы обучения:

Копирование. Новичок делает то же самое, что и опытный сотрудник.
Производственный инструктаж. Сотрудник получает общую информацию, которая ему нужна, чтобы адаптироваться на новом месте.
Наставничество . За сотрудником закрепляется наставник, контролирующий выполнение работы новичка.
Ротация. Работник на несколько дней или месяцев меняет рабочее место, чтобы получить профессиональную квалификацию или новый опыт.
Делегирование. Сотрудникам передаются полномочия по принятию решений по конкретной задаче.
Метод усложняющихся заданий. Сначала работнику выдаются простые задания, затем – сложнее. С каждым разом задания становятся объемнее, сложнее, повышается степень их важности.

Перечисленные методы обучения сотрудников не покрывают все используемые на предприятиях методы.

Если сотрудники обучаются вне своих рабочих мест, то применяются такие методы обучения:

Лекции. Лектор передает работникам теоретические знания. Лекции являются пассивным методом обучения специалистов.
Семинары и конференции. Между сотрудниками проводятся дискуссии. В ходе дискуссии они могут научиться правильному поведению в различных ситуациях, а также мыслить логически.
Деловые игры. Каждому участнику игры дается определенная роль и задается реальная ситуация.
Тренинги. В ходе тренингов сотрудники обучаются основам деятельности.
Моделирование. В рамках моделирования воссоздаются реальные условия работы.
Кружки качества, рабочие группы. Сотрудники объединяются в несколько групп и генерируют идеи решения определенной проблемы. Затем разработанные варианты передаются руководителю. Таким образом, можно найти эффективное решение какой-либо задачи.
Самостоятельное обучение. Сотрудники сами (без инструкторов) изучают новый материал.

Используются и другие методы обучения сотрудников. От методов зависит, как работники будут обучаться: на рабочих местах или на территории других компаний.

Обучение без отрыва от производства
. Преимущество в том, что сотрудник обучается в привычной ему обстановке. Он пользуется теми рабочими инструментами, документацией, оборудованием, которые будет использовать и в дальнейшем (после курса). Если курс проходит на рабочем месте сотрудника, то обучаемый считается частично производительным.

Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места
. Во время обучения применяются упрощенные инструменты и оборудование. С начала и до окончания курса обучаемые не являются производительными единицами. Свою работу они начинают с упражнений. Если обучение проводится не на рабочих местах, то под эти цели выделяют центр обучения, производственное помещение или колледж. Курс обучения не обязательно посещают сотрудники одной компании. Как правило, курс проходят работники разных организаций.

Наставничество как идеальный метод адаптации новичков в коллективе

Как сэкономить на обучении сотрудников не в ущерб качеству: кейс компании

Компания сделала обучение не обязанностью, а наградой, и получила мотивированных сотрудников с повышенной квалификацией. Как ей это удалось, читайте в статье электронного журнала «Генеральный директор».

Методы обучения сотрудников на рабочем месте

Методы обучения

Получение опыта

Для сотрудника составляется план обучения, в котором описываются цели обучения

Производственный инструктаж

Работника погружают в новую специальность, знакомят с обстановкой, в которой он будет работать. Он постепенно адаптируется, осваивает общую информацию

Изменение рабочего места (ротация)

Сотрудники периодически меняют рабочие места, благодаря чему они постоянно получают новые знания и приобретают опыт. Реализуются программы молодых специалистов. Сотрудники понимают, насколько разнообразны производственные задачи и деятельность организации

Работники в качестве стажеров

Работник обучается и знакомится с совершенно другими задачами. Работодатель берет на себя ответственность

Наставничество

За обучающимся закрепляется наставник, который контролирует выполнение работ сотрудника и обеспечивает обратную связь. Метод особо эффективен, если работник что-то делает неверно, и это нужно исправить. Применять его можно систематически

Подготовка в проектных группах

В компании выделяются проектные группы, которые занимаются тем, что разрабатывают задачи, решение которых ограничено определенным сроком. Сотрудники, состоящие в группах, взаимодействуют между собой в учебных целях

Некоторые из перечисленных методов обучения сотрудников возможны, только если проводить обучение на рабочих местах. К таким формам относятся натаскивание, изменение рабочего места, обучение выполнению работ, которые осуществляются редко на производственном предприятии. Поэтому обучать сотрудника выполнению таких работ вне рабочего места нецелесообразно. Лекции, то есть теоретическое обучение, скорее всего, не дадут должный эффект, если будут проводиться на рабочих местах. Лучше всего, если обучающиеся будут ходить в колледж, что приведет к невозможности выполнять ими свои трудовые обязанности.

Профессиональное обучение вне рабочего места
нужно для изучения теории и для того, чтобы научиться вести себя так, как этого требует обстановка на производстве.

Методы обучения персонала вне рабочего места

Методы обучения

Характерные особенности метода

Обучающиеся получают теоретические знания и практический опыт. Лекции считаются пассивным методом обучения

Программированные курсы

Эффективны, если сотрудникам нужны теоретические знания. Данный метод обучения сотрудников активнее предыдущего

Конференции, беседы «за круглым столом», дискуссии, встречи с руководством, экскурсии

Обучающиеся ведут дискуссии, в ходе которых они учатся, как нужно вести себя в тех или иных ситуациях, а также развивают логическое мышление. Такой метод обучения сотрудников является активным

Метод обучения руководителей, при котором они самостоятельно решают задачи из производственной практики

Моделируется проблема, и участники группы должны ее решить, объединив свои теоретические и практические навыки. Участники обрабатывают информацию, творчески подходят к принятию решений, при этом развивают свое мышление

Деловые игры

Моделируется определенная ситуация на производстве, обучающимся выдаются роли, и они должны предлагать альтернативные точки зрения. Таким образом, сотрудники научатся, как нужно вести себя в разных ситуациях, например, на переговорах

Тренинги проводятся каждый день. Один сотрудник обучает другого основам деятельности. Проводятся демонстрации, интенсивное обучение, ведется практическая работа для увеличения эффективности деятельности

Самостоятельное обучение

Самый простой метод обучения сотрудников организации. Работник обучается как ему удобно. Но ничего не получится, если он сам не захочет приобрести новые знания. Помещение и тренер не нужны в данном случае

Методы решения производственных проблем с помощью моделей

В рамках обучения моделируются процессы предприятий-конкурентов. Каждый сотрудник выбирает для себя роль фиктивного предприятия. Слушателям даются исходные данные, на основе которых они принимают решения для определенных стадий производственного процесса. Это может быть финансирование, производство, задачи отдела кадров

Кружок качества «вместо учебы», рабочая группа

Работники организации объединяются в рабочие группы. Им сообщаются проблемы управления компанией, и они должны предложить руководству решения. Предложения, которые высказываются каждой группой, передаются руководству компании. Руководители принимают решение по высказанным предложениям, после чего рабочие группы уведомляются о решении

Как уже было сказано, где (на рабочем месте или вне него) будет проводиться обучение сотрудников организации, зависит от метода. Но есть формы обучения, в которых возможно сочетание обоих способов проведения обучения:

Если проводится обучение квалифицированного персонала, то оно принесет желаемый эффект, только если издержки, связанные с ним, в будущем не превысят затраты на увеличение производительности труда посредством факторов, связанных с ошибками в приеме сотрудников в компанию. Определить, привело ли обучение сотрудников организации к желаемым результатам, проблематично. А вот рассчитать экономическую эффективность обучения в форме снижения издержек легко. Обучение квалифицированных кадров влияет на социальную эффективность, а именно:

Повышение профессионального мастерства работников. Это гарантирует сотруднику, что его рабочее место останется за ним.
Возможное повышение должности сотрудника.
Доходы компании.
Расширение внешнего рынка труда.
Возможность самореализации.
Чувство собственного достоинства.

Говорит генеральный директор

Владимир Щур
, генеральный директор компании «Салют», Москва

Мы всегда обучаем новичков: рассказываем им о продукте компании, знакомим с корпоративной культурой. Объясняем, как наш продукт функционирует. Поскольку мы сотрудничаем только с оптовыми покупателями, персоналу не обязательно знать продукт досконально, достаточно владеть знаниями об основных характеристиках товара.

Не все сотрудники понимают, что, если менеджеры не обеспечивают должный уровень продаж, то и заработную плату выплачивать нечем. Поэтому мы проводим для персонала ликбез, на котором подробно разбираем, откуда на предприятии берутся деньги. Сотрудникам отдела продаж и руководителям подразделений не всегда нужны подобные объяснения, но, как правило, персоналу обслуживающих и сервисных отделов они нужны. Ликбез помогает предотвратить конфликты и замотивировать персонал работать должным образом. Для подтверждения приведу пример: мы бесплатно доставляем товары по Москве, но водители не согласны с таким подходом, считают, что доставку нужно сделать платной. Приходится объяснять, что расходы на перевозку и заработную плату водителей окупаются, если поставляется большой объем. Чем больше грузов, тем лучше для организации. А то, что услуга бесплатная, – дополнительное преимущество для клиентов.

4 фундаментальных принципа обучения сотрудников

Согласно исследованиям и бизнес-публикациям, отсутствие программы обучения в компании может негативно повлиять на текучесть кадров. Сотрудники хотят получать новые знания, поэтому работодателю удастся удержать лучших работников и привлечь новых, если в компании будет проводиться обучение сотрудников. Кто думает, что не нужно прилагать усилия, чтобы организовать обучение в организации, сильно ошибается. Не всегда эффективность обучения определенного работника имеет равнозначную ценность для предприятия.

Соблюдайте фундаментальные принципы обучения, перечисленные ниже, чтобы не потратить зря время и средства.

Будьте настойчивы в достижении поставленных целей. К обучению нужно готовиться независимо от того, в какой форме (семинар, интернет-курсы) оно будет проводиться. Все, кто участвует в процессе обучения, должны тщательно планировать. Перед обучением проведите опрос среди работников, чтобы выяснить их пожелания по способу проведения занятий. Никого не принуждайте к обучению, это бесполезно, потому что работник должен быть заинтересован в происходящем. Тогда и учиться он будет охотнее. Используйте новые методы обучения сотрудников несмотря на то, что старые подходы приводили к хорошим результатам. Предоставьте сотрудникам выбор.
Постарайтесь убедить персонал, что их успехи в профессиональной деятельности зависят от уровня образованности. Если обучение проводится на рабочих местах, то не забывайте о том, что инструктор тоже заинтересован в результате. Если это не так, то время будет потрачено зря.
Заручитесь поддержкой администрации. Если заручитесь поддержкой администрации, то получите больше, чем пассивное разрешение и финансирование. Убедить сотрудников в том, что обучение важно для планирования бизнеса, корпоративного общения, достижения личных целей, поможет энтузиазм руководства. Вам нужно правильно распределять ресурсы, время, расставлять приоритеты.
Соотносите цели обучения с задачами компании в целом. Если каждый сотрудник организации добьется личного успеха, то и компания будет успешной. Проанализируйте стратегический план развития предприятия и подумайте, есть ли у персонала те знания, умения и навыки, которые помогут компании в будущем достигнуть поставленных целей. Скорее всего, будет ответ «Нет». В таком случае нужно наращивать человеческий потенциал. Политика курсов должна быть сопоставима с потенциалом фирмы. Когда будете выбирать стратегию обучения, решите, какие профессиональные компетенции работников планируете улучшить. Любая компетенция связана с определенными знаниями и умениями. При обучении именно на них нужно обратить особое внимание.
Сфокусируйтесь на применении полученных знаний на практике. Если предприятие при обучении сотрудников применяет новые технологии, то оно уверено, что предоставляет персоналу возможность получать знания по современным методикам. Американская ассоциация обучения и развития проводила исследования, в ходе которых выяснилось, что обучение по новейшим методикам (онлайн-университеты, онлайн-тренинги, дистанционное обучение) проводят 18.3% компаний. Традиционный подход (занятия с инструктором) используют 15% организаций. Но по этим результатам нельзя сделать вывод об эффективности обучения. Можно только сказать, что большинство работодателей заботятся об удобстве обучения для сотрудников. Нужны определенные стандарты, чтобы атмосфера для обучения была благоприятной. Не забывайте о том, что, если полученные знания не применяются работниками на практике, то они бесполезны.

Если в сформированный коллектив приходит новый сотрудник, и работодатель хочет, чтобы он добился успеха, как работая один, так и вместе с другими сотрудниками, то, скорее всего, работодатель рассчитывает на долгие трудовые отношения с новичком. Ведь частые увольнения отрицательно влияют на всю компанию. Получается, что денежные средства, выделенные на обучение нового сотрудника, были потрачены зря. Если в компании часто меняются сотрудники, то клиенты не доверяют ей. Несмотря на это, некоторые предприятия не слишком переживают об этом.

Как правило, старший менеджер в компании составляет план обучения сотрудников
. Эта задача очень ответственна и важна. При этом менеджер должен учитывать ниже перечисленные статьи. Без них нельзя составить план.

В первую очередь в плане обучения сотрудников нужно учесть, есть ли у компании специальный статус, то есть должности, на которых могут работать только специалисты особенной квалификации. Как правило, в государственных учреждениях такие должности есть, но и частные предприятия не исключение. Например, частные больницы, школы. Врачи проходят курсы повышения/подтверждения квалификации на регулярной основе, как и многие другие специалисты.
Если специалист должен обладать особенной квалификацией, то где он может ее получить? Например, это можно сделать в специальном учреждении в плановом порядке, если должность подразумевает наличие выданных удостоверений. На вторые (по значимости) должности менеджер компании обучает специалистов самостоятельно.
Сроки проведения квалификации. Если должность требует наличия удостоверения, то тут все просто: есть графики, определенные законом. Как быть с остальными должностями? Когда принимают на работу нового сотрудника, он обучается во время испытательного срока, после окончания которого сдает промежуточную аттестацию. Она необходима, чтобы работодатель был уверен, что новичок способен продолжать свою деятельность в компании.

Как правило, за год новый специалист полностью осваивается в компании. Поэтому примерно через год проводится вторая аттестация. При необходимости сотрудник отправляется на повышение квалификации. Если должность не предполагает проведение строго определенного повышения квалификации, то обучение первым будет проходить тот, кто не делал этого дольше всех.

Отправляете сотрудников на обучение? Не допустите одну из этих восьми ошибок

Директора видят в обучении персонала «волшебную таблетку», которая позволит им решить насущные проблемы бизнеса. На практике так бывает не всегда. Редакция журнала «Генеральный директор» выделила восемь ошибок управленцев при планировании обучения сотрудников.

Как организовать обучение сотрудников

Чтобы понять, как организовать обучение сотрудников, ответьте на четыре вопроса:

Вопрос первый
: кто будет обучаться?

Руководители, сотрудники, прошедшие испытательный срок, или все работники компании? Может быть, обучаться будут только те, кто показал хорошие результаты в работе за определенный промежуток времени, был инициативным, проявил лояльность? Возможно, в организации кто-то сам горит желанием получить новые знания и даже готов заплатить за обучение сам? От финансовых возможностей и целей предприятия зависят критерии отбора кандидатов на обучение.

Вопрос второй
: каковы условия обучения?

Очень важно, прилагает ли сотрудник усилия для своего развития как профессионала. Человек всегда больше ценит то, во что вкладывает собственные денежные средства и на что тратит время отдыха. Во время обучения работник осваивает техники продаж, функции управления, развивает коммуникативные навыки. При увольнении забрать это назад невозможно. Благодаря приобретенным навыкам, ценность сотрудника на рынке труда возрастет. Персонал должен это понимать. Когда компания вкладывает в сотрудника денежные средства, она надеется на гарантию того, что они будут возвращены с финансовым приростом.

Вопрос третий
: как обучать?

Обучение сотрудников организации может проводиться в системе, эпизодически, с периодическим контролем полученных знаний и оценкой результатов обучающихся. Если компания придерживается комплексного подхода, то учитывает потенциал сотрудников, их индивидуальные особенности и роль в компании, а также такой подход отражает изменения профессионального уровня в мотивации обучающихся. Комплексный подход используется большим количеством предприятий. Хотя он достаточно затратный, но фактически выгодный с экономической точки зрения, потому что помогает укрепить отношения между работником и фирмой и мотивирует первого показать хорошие результаты.

Вопрос четвертый
: кто и каким образом контролирует, как сотрудники применяют те знания и умения, которые они обрели при обучении?

Это самый главный вопрос.

Согласно статистике, организации обесценивают свой вклад в развитие персонала, если не доносят до сотрудников, что они обязаны в работе пользоваться новыми правилами и техниками. После того как торговый персонал прошел обучение техникам продаж, необходимо анализировать, каким образом повлияли новые знания на результативность менеджеров, а также контролировать, чтобы сотрудники использовали новые техники в работе с клиентами. После обучения не изменяются стандарты работы, при расчете зарплаты не учитываются новые правила. С управленческим персоналом происходит аналогичная ситуация. Наблюдается такая закономерность: если после обучения условия работы не меняются, то примерно 90% работников продолжают работать по привычным моделям деятельности. Из этого следует вывод: эффективность обучения сотрудников зависит не только от них самих и от того, как они относятся к обучению. Главным образом, на нее влияет то, насколько менеджмент готов контролировать работу обученных с учетом компетенций, освоенных ими. Кроме того, еще до обучения должна быть сформирована эта готовность.

Форма обучения
сотрудников выбирается отделом по работе с персоналом на основании темы обучения. Формы могут быть следующие:

Внутреннее корпоративное обучение с привлечением внешних специалистов.
Обучение сотрудников называется корпоративным, если оно организовано согласно запросам отдела или организации. Объем финансирования и принципы организации индивидуальны для каждого проекта.

Краткосрочные программы обучения, повышение квалификации, открытые тренинги.
Семинары, конференции и тренинги считаются краткосрочной формой обучения и длятся от одного дня до трех месяцев, но не более ста академических часов.

2. Когда отдел по работе с персоналом получает заявку, начинается исследование рынка образовательных услуг, по результатам которого определяется провайдер образовательных услуг. Отдел при своем выборе основывается на сочетании «цена-качество» услуг.

3. Когда провайдер выбран, отдел по работе с персоналом заключает с ним договор на обучение сотрудников в сроки, прописанные в составленном плане.

4. Отдел по работе с персоналом определяет работников, которые должны пройти обучение, после чего выбранные сотрудники уведомляются о том, когда и где будут проведены курсы.

5. Если решено проводить обучение сотрудников организации на ее территории, то отдел по работе с персоналом формирует заявку административно-хозяйственному управлению на организацию лекции/семинара. Для целей обучения нужно выделить помещение, предусмотреть питание и подготовить оборудование.

6. Перед обучением сотрудники проходят тестирование для проверки знаний и навыков. Его проводит преподаватель или независимый эксперт по предоставленной методике. Независимый эксперт привлекается силами отдела по работе с персоналом. Результаты тестирования пригодятся, чтобы оценить эффективность обучения в дальнейшем. Результаты тестирования передаются в отдел по работе с персоналом в виде отчета в составе отчетной документации.

7. В течение недели после обучения отдел по работе с персоналом организовывает опрос участников образовательной программы о том, насколько они остались удовлетворены качеством предоставленных услуг.

8. Если обучение сотрудников краткосрочное, то может проводиться не только в рабочие дни, но и в выходные. Если сотрудник потратил рабочее время на обучение, оно оплачивается в полной мере. Оптимальный вариант – обучение организуется и в рабочее, и в свободное время. Например, в пятницу и субботу.

9. Когда сотрудник пройдет тренинг, семинар или поучаствует в конференции, то готовит сообщение для заинтересованных лиц, которые не присутствовали на обучении, по пройденной теме.

10. Если запланирован внутренний семинар, то вся организация осуществляется силами специалистов отдела по работе с персоналом.

11. С материалов, выданных для обучения на тренингах и семинарах, сотрудник должен сделать копии и отдать их отделу по работе с персоналом.

12. В некоторых случаях организация заключает ученический договор с сотрудником. Договор предусматривает период, который работник обязан проработать после окончания обучения, а также сумму компенсации, если он уволится в течение установленного периода.

Долгосрочные индивидуальные образовательные программы.
Обучение сотрудников организации считается долгосрочным, если это курсы повышения квалификации или переквалификации, которые длятся более ста академических часов (более трех месяцев), МВА или второе высшее образование.

1. Отдел по работе с персоналом анализирует потребности компании и заявки руководителей подразделений, после чего составляет план обучения.

2. Когда отдел по работе с персоналом получает заявку, начинается исследование рынка образовательных услуг. Также отдел анализирует, где лучше всего разместить заказ на образовательные услуги.

3. Когда обучающая организация выбрана, отдел по работе с персоналом заключает с ней договор на обучение сотрудников в сроки, прописанные в составленном плане.

4. Отдел по работе с персоналом проводит промежуточные аттестации обучающихся, чтобы оценить, эффективно ли обучение. В рамках аттестации оценивается динамика знаний, умений и навыков сотрудников.

5. Долгосрочные образовательные программы финансируются компанией (в полном объеме или частично). Если это модульные курсы, то обучение сотрудников проходит с отрывом от производства. Обучение может быть запланировано на выходные дни или после рабочее время, чтобы не отрывать персонал от работы.

6. Если сотрудник потратил рабочее время на обучение, то оно оплачивается в полной мере. Если работник оформляет командировку, чтобы пройти сессию или модульные курсы, то командировочные расходы компенсируются согласно схеме финансирования программы обучения. В случае финансирования только половины затрат на обучение компания оплачивает 50% на проезд до места проведения обучения и на проживание сотрудника.

7. С материалов и учебных пособий, выданных на обучении, сотрудник должен сделать копии и отдать их отделу по работе с персоналом.

8. Если организация финансирует долгосрочное обучение работника, то заключается ученический договор с сотрудником. Договор предусматривает период, который работник обязан проработать после окончания обучения, а также сумму компенсации, если он уволится в течение установленного периода.

Стажировки.
Руководитель отдела формирует заявку на организацию стажировки, определяет ее цели и компании, которые будут выступать в качестве принимающих организаций.

Отдел по работе с персоналом ведет переговоры с организаторами стажировки, с принимающей стороной, внутренними отделами, а также координирует работы по организации стажировки.

Деловые игры в обучении рабочих предприятия: как сделать невозможное возможным

Рассказывает практик

Нина Литвинова
, директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва

Когда мы только начали проводить системное обучение в организации, занятия проводились на рабочих местах. Инструктор разъезжал по ресторанам и проводил обучение в группах, сформированных по направлениям. Позже пришло понимание, что такой способ неэффективен для тренингов по техникам продаж и управлению конфликтами. Этими навыками сотрудники пользуются ежедневно. Соответственно, их лучше поддерживать на местах. Тренер же объезжает все рестораны, из-за чего не может выделять на это достаточное количество времени. Мы пришли к выводу, что надо перенести место проведения обучения в наш учебный центр. Теперь мы снова проводим обучение в ресторанах, но уже силами наших сотрудников.

Обучение сотрудников за счет работодателя

Как именно нужно оформлять направление сотрудников на обучение, закон не предусматривает. Как правило, работодатели сами разрабатывают этот порядок и закрепляют в каком-либо акте, действующем только внутри организации. Рассмотрим типовое документальное оформление направления сотрудника на обучение за счет работодателя:

Заключение договора с образовательной организацией
, которая проводит обучение сотрудников. Если работодатель планирует обратиться в налоговую с расходами на обучение, нужно обязательно проверить, что образовательная российская компания имеет лицензию, которая позволяет ей заниматься такой деятельностью, и эта лицензия действующая. Запросите копию лицензии при заключении договора. Если обучение будет проводить иностранная организация, то запросите документы, подтверждающие соответствующий статус.

У учреждения, которое будет проводить обучение, обязательно должна быть своя учебная программа. Она, кроме всего прочего, содержит количество часов обучения и прилагается к договору.

Издание приказа руководителя о направлении сотрудника на обучение.
Руководитель составляет приказ, причем в нем должно быть написано, что обучение финансируется работодателем и проводится в его интересах. Также руководитель указывает причину необходимости обучения сотрудника.

Заключение соглашения об обучении с работником.
Когда обучение сотрудников проводится по инициативе работодателя, то руководитель составляет приказ, соглашение об обучении заключать с работником не требуется. В некоторых случаях соглашение выгодно для работодателя, потому что таким образом он обезопасит себя от потери денежных средств, если вдруг обучаемый захочет уволиться.

Обратите внимание.
При увольнении сотрудник возмещает средства работодателю, которые были потрачены на обучение, если нет уважительной причины для увольнения, и срок, прописанный в трудовом договоре или обусловленный соглашением об обучении за счет работодателя, не истек. Это правило регламентируется ТК РФ (ст. 249). «Уважительные» причины увольнения необходимо прописать в трудовом договоре или в соглашении об обучении, потому что ТК РФ не конкретизирует, какие причины считаются «уважительными». Если в трудовом договоре не указаны причины и период гарантированной (со стороны сотрудника) работы, то лучше заключить соглашение с ним об обучении и указать в нем причины и срок.

Если работодателем является компания, то она может заключить ученический договор с сотрудником. Как правило, он оформляется, если планируется длительное и дорогостоящее обучение. В частности, получение высшего образования. Работодатель должен иметь в виду, что он обязан платить обучающемуся стипендию в течение периода обучения.

Оформление служебной командировки сотрудника
требуется, если для целей обучения работник вынужден ехать в командировку.

Гарантии работникам на период обучения.
Обучение сотрудников (дополнительное профессиональное образование или профессиональное обучение) может быть организовано на рабочих местах без отрыва от производства или на территории другого предприятия. В последнем случае, согласно статье 187 ТК РФ, работодатель обязуется:

Если сотрудник работает неполный рабочий день из-за обучения, то заработная плата рассчитывается на основании отработанного времени либо в зависимости от выполненной сотрудником работы (часть 2 статьи 93 ТК РФ). Глава 26 предусматривает компенсации и гарантии сотрудникам, если они одновременно работают и получают профессиональное образование. Пример гарантии – предоставление дополнительного (учебного) отпуска, причем работнику выплачивается средняя заработная плата.

Если между работодателем и сотрудником заключен ученический договор, то работник получает стипендию в течение обучения, размер которой должен быть равен или превышать МРОТ. Кроме этого, оплачивается работа, которую сотрудник выполнил в рамках практических занятий. Это зафиксировано в статье 204 ТК РФ.

Как использовать моделирование бизнес-процессов в корпоративном обучении и развитии

Налоговый учет расходов на обучение сотрудников

По Налоговому кодексу, налогоплательщики (на общей или упрощенной системе налогообложения) имеют право принять к налоговому учету расходы на обучение
по основным и дополнительным образовательным программам специалистов. А также расходы на подготовку профессионалов и переподготовку сотрудников. Письма Минфина РФ 2009 и 2013 годов регламентируют условия, которые должны при этом выполняться:

Согласно Письмам Министерства финансов, расходы на обучение сотрудников должны быть документально подтверждены
. В частности, нужны нижеперечисленные документы:

НДФЛ и страховые взносы со стоимости обучения

Налоговый кодекс устанавливает, что, если обучение сотрудников проводит российская компания, которая имеет действующую лицензию на проведение образовательной деятельности, или иностранная организация, которая обладает статусом образовательной структуры, то средства, выделенные на обучение (по профессиональным образовательным программам), профподготовку или переподготовку сотрудника, не подлежат
обложению НДФЛ.

В соответствии с Федеральными законами, если обучение проводится по профессиональным образовательным программам, то не начисляются
страховые взносы со стоимости обучения ни в Пенсионный Фонд России, ни в ФФОМС, ни в ФСС.

Если обучение сотрудников проходит с отрывом от производства, то за период обучения им выплачивается средняя заработная плата, причем она облагается страховыми взносами и НДФЛ (аналогично заработной плате). Если между сотрудником и работодателем заключен ученический договор, то работник получает стипендию, которая, согласно Письмам Министерства финансов, облагается НДФЛ, но не облагается страховыми взносами.

Как построить эффективную и экономичную систему обучения сотрудников

Что может дать сотрудникам обучение? С помощью обучения слушатели получают информацию о новых продуктах, осваивают новые технологии и методики, которые в дальнейшем будут использовать в своей работе. Обучение также помогает ускорить процесс адаптации новичка на новом месте работы. Выделяют категории сотрудников, обучать которых просто необходимо
:

Новые технологии продаж обязательно должны знать менеджеры по продажам, а также на обучении они могут ознакомиться с новой услугой организации.
Продавцы в магазинах и другой персонал, работающий с клиентами, должны досконально знать продаваемый продукт и техники общения с клиентами.
Законодательство (трудовой, налоговый кодексы) часто меняется. Сотрудники отделов (юристы, бухгалтера, делопроизводители) должны отслеживать все изменения и реагировать на них соответствующим образом.
Если в компании использовался продукт Microsoft Excel, а потом внедрили систему «1C», то всех работников, которые будут в ней работать, нужно обучить. В целом, обучение нужно проводить всегда, когда планируется работа в автоматизированных системах.

Какую схему обучения выбрать

Можно придерживаться только одного способа обучения или комбинировать несколько форм. Ниже перечислены самые распространенные схемы обучения сотрудников:

Сотрудники компании, например, руководители направлений, опытные специалисты, проводят внутренние семинары. Сотрудники отдела по работе с персоналом проводят семинары для новичков.
Тренеры для проведения внутренних семинаров приглашаются из сторонних компаний. Например, из организаций-поставщиков продукции, которую продает Ваше предприятие, или из фирм, которые специализируются на проведении тренингов.
Сотрудники посещают внешние конференции, организуемые специализированными предприятиями.

Внутренние семинары с тренерами из числа сотрудников компании

Если в качестве тренера выступает сотрудник компании, то он знает, как организация устроена изнутри, и как обучающиеся смогут применять полученные знания при решении своих задач. Сам тренер тоже будет прокачивать свои навыки при обучении: правильно говорить, выступать на публике и т.д. Соответственно, дополнительные курсы тренеру уже не понадобятся. Данная схема обучения сотрудников актуальна и не требует больших затрат денежных средств. Особенно когда предприятие растет, очень удобно иметь в штате сотрудников, которые умеют проводить обучение.

Один работник Вашей компании посещает внешний семинар, после чего организует обучение сотрудников внутри предприятия. Такой способ подойдет для бухгалтеров. То есть главный бухгалтер идет на семинар, посвященный, например, изменениям в законодательстве, а потом передает информацию подчиненным.
Специалисты компании в рамках внутренних семинаров делятся с коллегами накопленным опытом, используемыми подходами для решения различных задач. Такой способ подойдет для менеджеров по продажам, которые работают с новым продуктом, и для новичков.

Обучение новых сотрудников (наставничество). Сотрудники отдела по работе с персоналом в первые дни работы рассказывают сотруднику о структуре компании, о характере работы. Затем к обучению подключается непосредственный руководитель новичка, который учит его работе на определенной должности.

Изучение продукта компании. Если Ваша компания занимается продажей продукции, то самое главное, чтобы персонал хорошо знал весь ассортимент продаваемых товаров. Менеджеры по продажам должны владеть знаниями о том, чем характеризуется каждый товар, какова его ценовая ниша, какие заводы изготавливают продукцию, в чем заключаются запросы клиентов, можно ли один товар заменить другим. Каждый месяц для менеджеров проводите семинары, чтобы познакомить их с новинками (если есть), восполнить недостающие знания о существующей продукции. Такие семинары проводятся представителями поставщиков или руководителем отдела продаж.

Внутренние семинары, проводимые внешними тренерами

Пригласите тренера для проведения семинара в компании, если Вашему персоналу нужна информация об еще не опробованных техниках продаж или общения с клиентом. Таким образом, сразу все сотрудники получат новую информацию. Пусть на семинаре обучающиеся моделируют ситуации, возникающие в работе.

Попробуйте использовать видеотренинги. Они особенно полезны для линейного персонала, потому что наглядно видно, как нужно делать, каковы возможные ошибки. Визуальную информацию человек воспринимается лучше. К тому же, видеотренинги можно пересматривать много раз. Чтобы хорошо усвоить материал, многим сотрудникам требует посмотреть курс несколько раз. Видеотренингами будут пользоваться и новички.

Внешние семинары, конференции

Внешние мероприятия лучше посещать одному сотруднику, если на нем будет представлена новая информация. Затем он донесет информацию до коллег в рамках внутреннего семинара. На внешнюю конференцию отправьте несколько сотрудников из одного отдела по направлению их деятельности, если она посвящена наработке навыков.

На внешнюю конференцию отправляйте любого работника, если это послужит для него мотивацией или будет выгодно для организации. Перед обучением заключите с ним договор о том, что после семинара он должен проработать в компании хотя бы один год. Таким образом, Вы сэкономите на заработной плате, едином социальном налоге. Затраты на обучение сотрудников отнесите к расходам предприятия. В такой ситуации выигрывают все, потому что компания получит сотрудника с высокой мотивацией и потратит меньше, чем при найме профессионального специалиста. А обучающийся выиграет в том, что будет работать в стабильной организации на должности, которая соответствует запросам рынка.

Три примера, как увеличить продажи, потратив деньги на обучение чужих сотрудников

Как выбрать внешнего тренера, организатора семинара

Когда отдел по работе с персонал будет искать внешнего тренера, то нужно иметь в виду следующее:

Информация о компании-организаторе. Насколько часто компания проводит семинары и на какие темы, кто именно будет тренером, сколько лет фирма существует на рынке. Тренер должен быть не столько теоретиком, сколько практиком.
Состав аудитории, которая будет знакомиться с программой. Если на семинаре будут присутствовать сотрудники и торговых компаний, и производственных организаций, и бюджетных предприятий, но это не лучший выбор. Одни и те же процессы в компаниях разных сфер деятельности устроены абсолютно по-разному. Если у Вас производственное предприятие, то один семинар с представителями компании государственного сектора ни к чему Вашим подчиненным.
Стоимость семинара. Если Вам приглянулся курс обучения сотрудников, который стоит больше, чем у других организаций, то задайте организаторам вопрос: «Почему такая цена?». Если они не назовут веской причины, то вряд ли с ними стоит сотрудничать.
Имена тренеров, ведущих семинары по аналогичной теме в других организациях. Изучите имена тренеров. Бывает, что лекции одного тренера стоят по-разному в различных предприятиях.
Формулировка темы семинара, его программа. Программа и тема семинара должны быть конкретными. Внимательно изучите программу. Если более трети – теоретические сведения, то даже не думайте о сотрудничестве с данной фирмой, зря потратите средства. На семинар нужно приходить подготовленным, заранее изучив соответствующую литературу. Тогда обучающийся сможет уделять максимум внимания практическим работам, не останавливаясь на теоретических сведениях.

Отделу по работе с персоналом в Вашей компании следует тесно сотрудничать с руководителями, подчиненные которых отправляются на обучение. Только тогда получится выбрать тренинг, который будет максимально полезен. При этом стоит рассматривать все поступающие предложения.

Когда предварительно семинар выбран, сотрудник отдела кадров и руководитель соответствующего отдела делают следующее:

Самообразование

Сотрудник не может навечно повысить свою квалификацию и получить нужные навыки, просто посетив несколько тренингов. Новые знания, полученные в рамках семинара, следует применять при решении задач. Сотрудники должны сами изучать литературу, следить за новостями своей сферы деятельности, чтобы повышать свой уровень профессионализма. Генеральный Директор должен предоставить персоналу подобные издания, пусть даже в небольшом количестве. Например, подпишите сотрудников на периодические издания, которые помогут им в работе.

Обучение сотрудников во многих областях является очень важным моментом для повышения конкурентоспособности компании. Если нанимать уже обученных работников, то это не решит проблему, потому что:

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

С целью обеспечения себя грамотными, квалифицированными сотрудниками многие предприятия используют проведение тренингов для персонала.
Современные условия диктуют правила жесткой конкуренции на кадровом рынке. Поэтому обучение и развитие персонала, повышение его квалификации – вопросы очень важные.

Что такое тренинг для сотрудников и какова его основная функция? Тренинг (от английского train, что означает “воспитывать, развивать, обучать”) – кратковременная форма активного обучения, во время прохождения которого происходит развитие знаний, умений, навыков, социальных установок и психологических приемов, а также применение и укрепление полученных знаний.

Корпоративный тренинг, или тренинг для персонала, используется для развития навыков сотрудников, укрепления управленческого взаимодействия, он повышает эффективность деятельности организации или предприятия.

Для того чтобы достичь необходимого результата, используется комплекс тренингов. Несмотря на то что это достаточно емкий и сложный процесс, который затрагивает все аспекты ведения бизнеса, этот метод полностью оправдывает все временные и финансовые затраты, с ним связанные. Доказано, что в результате успешного проведения обучения персонала в подобной форме показатели эффективной работы сотрудников предприятия в своих отраслях значительно возрастали.

Виды тренингов для персонала

Для профессионального роста своих подчиненных руководители предприятий используют несколько видов тренингов:

Тренинги, которые призваны выработать и улучшить уровень профессиональных навыков сотрудников. Они улучшают умение вести переговоры, оптимизируют технику продаж.
Тренинг управления помогает развить лидерские способности, умение строить команду, сплотить коллектив вокруг одной общей цели.
Тренинги успешной работы в команде направлены на развитие коммуникативных навыков, умений эффективного общения в группе, нахождения альтернативных вариантов решения проблем и конфликтов в рабочем коллективе.
Тренинг тайм-менеджмента, который учит правильному планированию своего времени, благодаря чему рабочие задачи выполняются более продуктивно и в необходимый срок.
Психологические тренинги для персонала направлены на то, чтобы повысить самооценку членов группы, помочь людям обрести уверенность в себе, побороть свои страхи, комплексы, устранить тревожность. Совершая важные изменения в сознании участников, такие тренинги также способствуют их личностному и профессиональному росту.

С чего начинать обучение персонала?

Результативность тренинга, эффективное выполнение всех поставленных перед ним задач зависит от четкого планирования, грамотного выбора целей, на которые тренинг будет ориентирован, обусловленных потребностями компании.

Для планирования обучения необходимо учесть все уровни рабочего коллектива, которые будут принимать участие в тренинге, заранее согласовать время обучения, форму и тематику с членами тренинга и их непосредственными руководителями. Важен и правильный выбор самого тренера.

Исследования показывают, что большая доля успеха проведенного обучения зависит от составления грамотного плана: за 80% отличных результатов отвечают верный выбор формы обучения, личность тренера, который поможет создать необходимую мотивацию на успех. Момент создания мотивации, направленности на результат проведения обучения, очень важен. Ведь, если сотрудники отнесутся к тренингу как к наказанию или очередным каникулам, проделанная работа не принесет необходимого эффекта и не позволит добиться поставленных целей.

Выбирая тренера, важно обратить внимание на следующие факторы:

В ходе тренинга для персонала используются различные методики:

Метод кейса – выделение конкретной проблемной ситуации с последующим нахождением оптимальных путей ее решения.
Деловая игра – тренер моделирует возможные ситуации, на которые необходимо найти несколько подходящих вариантов возможного развития событий.
Ролевая игра – участники берут на себя разные роли и проигрывают определенные ситуации, которые могут возникать в трудовом процессе.
Групповая дискуссия, или консилиум, групповое обсуждение проблем, задач, вопросов для того, чтобы найти верное решение сообща.
Мозговой штурм – стимулирование развития креативности, творческого начала у членов группы.

Для того чтобы оценить эффективность тренинга, можно провести анкетирование персонала, опросы участников, в котором важны впечатления всех членов, интроспекция и самоанализ.

Также используются контрольные упражнения, позволяющие определить уровень овладения необходимыми навыками и знаниями. Оценить, насколько результативно прошло обучение персонала, можно с помощью наблюдения непосредственного руководства «в поле», то есть за исполнением сотрудником своих трудовых обязанностей.

Проведение тренингов для персонала – выгодное капиталовложение, ведь высокий уровень квалификации сотрудников, их блестящие профессиональные знания и умения являются одной из основных составляющих успешной деятельности всей организации.

Прежде чем сформулировать, какие современные методы обучения персонала наиболее результативны и популярны, напомним: работодатель обязан уделять пристальное внимание профобучению сотрудников. Часто на предприятиях появляются новые технологии, внедряется инновационное оборудование. Все это требует от работника соответствующей квалификации. Коллектив, владеющий необходимыми навыками, стимулирует развитие компании, так что нанимателю выгодно вложить средства в образование рабочих. Также, согласно ст. 197 ТК РФ
, сотрудник вправе получать подготовку и дополнительное профобразование, проходить независимую оценку квалификации. Для этого между работодателем и сотрудником заключается соответствующий договор.

Перед тем как дать новые знания своим работникам, работодателю следует провести качественный анализ методов обучения персонала и выбрать наиболее эффективный и подходящий.

Основные виды и методы обучения персонала

Следует различать следующие виды обучения персонала в организации:

Основным критерием учебы является эффективность. Чтобы подготовка сотрудников была таковой, важно выбрать наиболее удобные формы и методы учебы сотрудников организации.

Формы и методы обучения персонала

Рассмотрим подробнее наиболее популярные методы, формы и виды обучения персонала. Наиболее часто используются такие формы, как:

Выбор формы профобучения зависит от того, какие методы преподавания будут использоваться.

Методы эффективного обучения персонала

Перечислим, какие применяются методы обучения персонала вне рабочего места. Например:

Теперь поговорим про методы обучения персонала на рабочем месте. Наиболее часто используются:

Как оценить эффективность профобучения

Как оценить, насколько эффективным было проведенное профессиональное развитие персонала (виды и формы обучения)? Это делается при помощи таких способов, как:

Критерии оценки необходимо довести до сведения работника еще до начала обучения. После его завершения об итогах аттестации сообщается в службу управления кадрами.

Обучение персонала фирмы – это единственный способ всегда быть впереди. Успех на рынке и получение прибыли зависят лишь от того, насколько хорошо ваши сотрудники умеют создать, презентовать и продать товар. В этой статье рассмотрим основные методики обучения персонала.

Обучение персонала в организации

Рыночная среда выдвигает все новые условия для продвижения бизнеса, и успех часто зависит от того, насколько хорошо вы обучаете и развиваете свой персонал.

Цели и важность обучения персонала

Важность непрерывного обучения работников на современном предприятии трудно переоценить. Достаточно хотя бы взглянуть на следующие факторы:

При этом взгляды на вопрос обучения персонала с точки зрения работника и работодателя могут заметно различаться. С точки зрения большинства работодателей, главными целями обучения являются:

Работник имеет более практически цели:

Как выявить потребность в обучении персонала

Обучение сотрудников на предприятии в первую очередь направлено на развитие их профессиональных знаний и навыков. В идеале это – часть стратегии фирмы, и должно быть плановым: при техническом переоснащении, модернизации производства
, расширении области деятельности и т.д.

Существуют и дополнительные поводы – резкое снижение производственных или финансовых показателей фирмы или конкретных отделов, изменения в существующем законодательстве и т.д.

В средних компаниях программу и правила обучения персонала разрабатывают сотрудники HR-отдела. На крупных предприятиях существует специальный учебный отдел, в ведении которого и находится развитие профессиональных знаний и навыков.

Для грамотной организации обучения работников необходимо вначале выяснить, насколько оно необходимо. Для этого используются стандартные методы:

Аудит личных дел работников предприятия

Испытательный срок

Сбор заявок

Аттестация работников

Виды и концепции обучения персонала

В зависимости от нужд конкретного предприятия, итогов аттестации
и т.д. принимается решение о том, какой вид обучения персонала необходимо использовать в данном случае.

Подготовка сотрудников.

Переподготовка сотрудников

Повышение квалификации

В соответствии с этими видами обучения работников, отечественные и зарубежные специалисты разработали 3 концепции воспитания квалифицированного персонала предприятия:

Специализированное образование

Многопрофильное обучение

Обучение, ориентированное на развитие личности

Как сэкономить деньги на обучении сотрудников

Что делать, если ухудшившееся финансовое положение компании вынуждает вас порезать бюджет на обучение сотрудников? Внедряйте культуру самообучения. Так вы сократите расходы на развитие персонала и сможете быстро реагировать на изменения рынка.

Подробнее о том, как это сделать, узнайте из статьи электронного журнала «Генеральный Директор».

Выбор формы обучения персонала

Повышение квалификации сотрудников можно организовать как собственными силами предприятия, так и отдать его на аутсорсинг
. Рассмотрим чуть подробнее.

Внутренний вариант
. Возможен, если в компании есть отдел развития персонала. Также возможен, если в штате есть достаточное количество авторитетных и опытных наставников, способных обучать менее опытных работников, курировать их работу, делать выводы. Главным достоинством внутреннего подхода является безотрывность от производства, возможность применить полученные знания на практике. Кроме этого идет привязка к нуждам конкретного отдела и компании.

Внешний подход
. Если на предприятии отсутствует соответствующий отдел и нет авторитетных специалистов, работников можно направить на специализированные курсы. Можно также пригласить преподавателей со стороны. Иногда этот подход более затратный, чем организация обучения внутри компании, иногда – менее. Все зависит от количества обучаемых, специфики работы компании и т.д. Еще один нюанс – при внешнем подходе обучение является более общим, без привязки к специфике конкретного предприятия.

Выбор определенной формы, или их сочетания, зависит от стратегии предприятия, его планов, целей и средств. К примеру, фирма собирается выходить на международный рынок, в связи с чем некоторым работникам необходимо подтянуть уровень владения иностранным языком. Проведенная аттестация показала, что уровень владения у сотрудников находится на разном уровне: некоторым нужно осваивать его с нуля, другим доработать профессиональную лексику, третьим улучшить речь. В первом случае реализуется обучение работников организации внутри фирмы, во втором подойдет прохождение сторонних курсов. В третьем – многопрофильная работа, а также самообразование.

Обучение сотрудников на рабочем месте

Каждая форма обучения имеет свой набор методик. Некоторые формы возможны лишь на конкретном предприятии – примеру, натаскивание на работы, которые редко требуются в производственном процессе, и нет необходимости проходить дополнительные курсы для их выполнения. Также на предприятии работают такие методики, как ротация, натаскивание.

Рассмотрим основные методы обучения персонала без отрыва от производства.

Наставничество

Если на предприятии есть опытные сотрудники, их можно прикреплять к новичкам. Они будут давать задания, проверять уровень подготовки ученика и качество выполнения работы, давать советы.

Ротация кадров

Ротация – это смена деятельности, временная или постоянная. В данном случае с вполне конкретной целью – для приобретения нового опыта, знаний, навыков, профессиональной квалификации
. В зависимости от нужд компании и сотрудника, степени подготовки и т.д. человек может провести на новом для себя месте от нескольких дней до нескольких месяцев.

Усложняющиеся задания

Вначале новичку дается простейшее задание – например, выточить болт или написать небольшую часть исходного кода программы. Если он справляется, дается следующее задание. И так, постепенно усложняя задания, из него делают профессионала. Через некоторое время он будет выполнять новую работу на качественно ином уровне.

Производственный инструктаж

Обучающийся получает минимальную информацию о нововведениях, знакомится с рабочей обстановкой, новым оборудованием, адаптируется в новых условиях. Если после этого потребуется дополнительное обучение, можно воспользоваться любым из описанных подходов.

Shadowing

Методика обучения персонала на практике. Данный метод применяется в компаниях, которые курируют колледжи и университеты, подбирая кадры среди выпускников. Студентам выпускных курсов дается возможность провести некоторое время рядом со специалистом, наблюдая за его работой в реальных условиях. Таким образом новичок приобретает небольшой опыт реальной работы, а те, кому такая работа не нравится, автоматически отсеиваются.

Обучение сотрудников вне рабочего места

На производстве возможна практическая подготовка и натаскивание на конкретные операции. Любая теоретическая программа остается либо на совести сотрудника для дальнейшего самообучения, либо проводится на специальных курсах вне рабочего места.

Рассмотрим основные методы обучения сотрудников вне предприятия.

Лекции

С одной стороны, это один из наиболее популярных способов повышения квалификации сотрудников. С другой – один из наиболее сложных. Для достижения максимальной эффективности, лектор должен не только досконально знать предмет, но также уметь работать с аудиторией, управлять вниманием слушателей.

Еще один нюанс – лекция приучает к автоматическому принятию чуждого мнения. Большинство слушателей конспектирует за лектором, не перепроверяя в дальнейшем факты и цифры.

Семинары

Классический семинар представляет собой дискуссию с заранее оговоренной темой. Обучаемые обмениваются мнением относительно данной темы, задают друг другу вопросы, спорят. Лектор выступает в качестве модератора. Семинар чаще всего проводится после лекции для закрепления материала.

В зависимости от предмета, дискуссию можно чередовать с бизнес-играми, коллективными заданиями и т.д. Это позволяет лучше освоить обсуждаемую тему, проработать конкретные вопросы. В отличие от лекции, где число слушателей довольно велико, семинар предназначен для ограниченной аудитории – не больше 20-25 человек.

Тренинг

Тренинг – это аналог семинара, но с упором на практику. На семинаре рассуждают о конкретной проблеме или вопросе (к примеру, о холодных продажах), на тренинге применяют полученные знания на практике – например, делают звонок реальному клиенту компании. Таким образом обучаются и новички, и старожилы компании.

Дистанционное обучение

Большинство крупных компаний практикуют дистанционное обучение, или eLearning. По самым консервативным прогнозам, мировой рынок e-Learning через несколько лет достигнет цифры в 240 миллиардов долларов.

Дистанционное образование выглядит следующим образом. Компания открывает в интернете учебный сайт
и загружает туда все необходимые материалы: книги, презентации, видеоуроки, регламенты, электронные курсы. Каждый работник предприятия получает собственный логин и пароль. В любой момент он может зайти на сайт с любого гаджета – компьютера, смартфона, планшета – под своими учетными данными, изучить предлагаемый материал, после чего пройти тест. Руководителю на стол отправляются отчеты, в которых он может видеть, сколько времени сотрудники тратят на прохождение уроков и тестов, какие курсы им интересны, в каких допускают ошибки.

Основное достоинство дистанционного подхода к проведению обучения персонала – возможность обучать работников из нескольких филиалов. Все данные хранятся в одном месте, и доступ к ним получает каждый сотрудник. Недостаток – придется немного расширить штат. Для создания и обслуживания сайта и разработки электронных курсов понадобятся отдельные специалисты.

Деловые игры

Еще одна методика подготовки персонала вне предприятия – проведение деловых игр. Тренировка проводится в условиях, максимально близких к реальным. За основу берется реальная практика. К примеру, сотрудники в режиме реального времени должны решить конкретную задачу – продать товар, презентовать новый продукт, успокоить неадекватного клиента. Все зависит лишь от их профессиональной ориентированности.

В результате сотрудники обучаются вести себя в самых разных производственных и иных ситуациях, проводить переговоры, обосновывать свою точку зрения.

Смешанный подход в обучении сотрудников

В традиционной формулировке, смешанным называют сочетание дистанционного подхода с очным. К примеру, проводится очное занятие, после которого сотрудники изучают электронные материалы и сдают курс в онлайн-режиме. Все материалы при этом доступны для сотрудников, их можно изучать в любое время. При другом подходе работники сначала тщательно изучают всю теорию, после чего проходят очный мастер-класс, во время которого тренер не затрагивает методологию и фокусирует внимание исключительно на практике.

Существуют и иные комбинированные методики, сочетающие в себе несколько методов. В числе основных можно перечислить:

Демонстрация и практическое выполнение каких-либо операций под надзором

Программируемое обучение

Secondment.

Обучение квалифицированных сотрудников можно считать эффективным, если издержки, которые с ним связаны, в перспективе окажутся ниже издержек на повышение эффективности работы за счет прочих факторов и издержек, связанных с недостаточной квалификацией кадров.

Система развития персонала

Разобраться во всем многообразии обучающих методик и использовать их в зависимости от конкретной ситуации поможет система развития персонала, то есть совокупность методик, ресурсов и процессов, которые необходимы для эффективного решения производственных задач и удовлетворения текущих запросов работников.

В функции системы развития персонала входят:

Как оценивать итоги обучения персонала

Повышение профессионального мастерства затрагивает сразу несколько важных факторов. Работник получает гарантию того, что останется на своем рабочем месте, получит перспективу повышения и дополнительные возможности для самореализации. Организация получит дополнительный доход, клиентов, сможет вести более эффективную деятельность.

Для грамотной оценки результатов обучающих мероприятий, нужно учитывать несколько факторов:

Польза

Издержки

Затраты

Известно ли вам, что эффективная работа любой без исключения компании невозможна без таких процедур, как введение в должность и адаптация новых работников? Если руководитель этот факт игнорирует, его может ожидать разочарование. Казалось бы, до этого человек показывал отличные результаты. А у вас, на новом месте работы, спустя две недели всё никак не освоится и больше мешает, чем приносит пользы.

Отчего так бывает? Любому руководителю следует уяснить себе, что даже самый перспективный сотрудник-новичок не может знать всех тонкостей и положений, принятых на новом месте работы. Он, приступая к трудовым обязанностям, исходит из собственных идей и имеющегося опыта, который далеко не всегда оказывается подходящим.

Расскажите ему о компании

Прежде всего новый сотрудник с самого начала должен быть уверен в надежности компании, ценности ее для клиентов и его самого как работника. Его непременно нужно познакомить с основными целями и историей развития организации. Проявление неподдельного интереса слушателя при этом — хороший показатель.

Следует дать понять, что новая работа предполагает неплохую перспективу развития и роста в профессиональном плане. С самого начала следует обрисовать возможные карьерные перспективы и действия, необходимые для их достижения. Обучение новых сотрудников желательно вести с помощью ознакомительных материалов. Они могут быть представлены в виде информационных брошюр, презентаций либо видеороликов, содержащих информацию о работе в вашей фирме. В идеале учебные материалы должны предваряться приветствием и обращением руководителя к сотрудникам-новичкам.

Знание ассортимента тех услуг и товаров, которые предлагает на рынке организация, существенно ускорит ввод новых сотрудников в рабочий ритм. Наличие в руках у них справочных материалов в печатном или электронном виде — гарантия того, что сотрудник не будет отвлекать вас на решение множества мелких вопросов.

Больше конкретики

Очень важно обрисовать новичку, какие конкретные результаты ожидаются от его деятельности. Его представление по данному вопросу не должно расходиться с мнением руководства. Не рассчитывайте, что человек по умолчанию поймет вещи, очевидные для вас. Любые детали следует прояснять.

Четкая должностная инструкция для каждого работника — непременное условие деятельности любой компании. Оценить конкретный результат труда можно с помощью внятно сформулированных критериев, с которыми новичка также следует познакомить.

На начальном этапе следует поставить перед ним совершенно определенную задачу с результатом, измеримым в конкретных цифрах или других показателях. Она должна быть реально выполнимой на базе тех знаний и навыков, которыми владеет человек без дополнительного обучения.

Так как усвоение большого количества новой информации — задача не из легких, наставник для работника не только желателен, но и необходим. Выбирают такового из числа самых компетентных сотрудников. Зарезервируйте время на обсуждение задач и результатов с наставником.

Человеческий фактор

В первый же трудовой день начинается адаптация нового работника в коллективе. Его следует представить коллегам, что реально сделать во время общего собрания или путем обхода поочередно всех в офисе. Отдельно обратите внимание новенького на тех людей, с которыми ему предстоит постоянно взаимодействовать по долгу своих обязанностей.

Объясните, какие в компании приняты способы коммуникации. Если у вас заведено общение по скайпу между коллегами, не забудьте добавить новичка в общий чат и снабдить всеми необходимыми на работе контактами. То же самое относится к использованию корпоративного телефона с выдачей списка служебных номеров. В целом перечень на бумажном или электронном носителе фамилий коллег с указанием должностей и круга выполняемых обязанностей — незаменимая вещь для любого новичка.

Не помешает и экскурсия по офису. Поначалу «свежий» сотрудник может стесняться сам спрашивать о каких-то мелочах. Подсказав, где что лежит, как приготовить кофе и т. п., вы дадите почувствовать человеку заботу о его комфорте.

В каждой компании, как правило, имеются собственные корпоративные нормы поведения. Введение в должность и адаптация новых работников подразумевают, в числе прочего, ознакомление и с ними тоже. Это может касаться определённого дресс-кода, запрета на использование мобильных телефонов по личным вопросам в рабочее время или же необходимости сотрудникам по утрам отмечаться в специальном журнале. Поставить в известность новичка о данных правилах необходимо сразу же во избежание недоразумений.

Введение в должность и адаптация новых работников — основные вехи пути

Давайте рассмотрим, на какие же этапы следует разбить процедуру адаптации сотрудника-новичка. Таких периодов несколько, и каждому соответствуют свои мероприятия и адаптационные методы. Первый из них начинается еще до прихода в коллектив нового сотрудника. Другой — вводный — длится в течение его первого рабочего дня.

На первой трудовой неделе происходит процесс ознакомления и общей ориентации новичка. Речь идет о введении в организацию в целом и в конкретное ее подразделение. Затем ему предстоит входить в должность. Последующие этапы обозначаются как действенная адаптация персонала к полноценному функционированию.

Завершается весь процесс оценкой достигнутых результатов и принятием руководством положительного либо отрицательного решения о дальнейшем пребывании сотрудника в занимаемой должности.

А теперь — во всех подробностях

Организация адаптации новых работников начинается с выяснения, на каком уровне подготовленности находится каждый из них. Исходя из этого, подбирается набор мероприятий по адаптации (в каждом случае индивидуально). К первому приходу сотрудника следует подготовить рабочее место. Если речь идет о производственной деятельности, требуется обеспечить наличие нужных инструментов и комплекта рабочей одежды (размер ее может быть указан в анкете при приеме на работу). Если новая работа — офисного характера, организуется полностью свободный стол со стулом, компьютером и прочей нужной техникой.

Когда рабочее место требуется дополнить каким-либо новым оборудованием, необходимость этого должна быть заранее отражена в специальной заявке, направляемой в административно-хозяйственный отдел.

Приблизительный план вхождения в рабочий ритм должен быть набросан руководителем заранее либо существовать в виде стандартной заготовки «Адаптация персонала» для основного круга имеющихся должностей. Этому документу объемом не следует превышать страницу.

Новичку должен быть определен наставник, а также с ним прояснен вопрос с прохождением медицинского осмотра. Коллектив информируется о приходе нового коллеги. Если рассматривается кандидат на руководящую должность, ему, как правило, предлагается до момента выхода на работу познакомиться с будущими подчиненными.

Что происходит в первый день работы

В первый же день явки сотрудника на новое рабочее место следует произвести оформление в отделе кадров и ознакомить его со всеми необходимыми документами. Список их обычно включает в себя должностную инструкцию и перечень необходимых нормативных локальных актов. Одновременно должен быть подписан трудовой договор и изучены правила внутреннего распорядка.

Проводимая в тот же день ознакомительная беседа с новичком состоит из обязательных моментов — обсуждаются основные пункты инструктажа по ТБ, оплата труда с уточнением информации о бонусах и премиях, а также условия, на которых возможны переработки либо изменения заработной платы. Проясняются все возможные вопросы, касающиеся рабочего графика, предоставления отпусков и оплаты больничных.

Должным образом новичка информируют о штрафах и наказаниях, а также об обязанностях в рамках испытательного срока и предъявляемых в течение его требованиях. Следует обязательно пояснить ему, какие из параметров будут подвергаться особенному контролю, и к кому обращаться по возникающим вопросам.

Если имеется «комплект новичка» (сборник информационных материалов), а также свежий выпуск корпоративной газеты, их нужно обязательно вручить новому сотруднику.

В этот же день должна быть организована небольшая экскурсия по подразделению и знакомство с коллегами. Особенное внимание следует уделить беседе с руководителем и наставником, содержащей разъяснения по пунктам плана, согласно которому предстоит входить в должность. Немаловажный вопрос — организация условий по внедрению в базу данных информационной корпоративной системы с созданием отдельного электронного адреса.

Ознакомление с организацией предприятия

Первая рабочая неделя считается этапом ознакомления и общей ориентации. В это время сотрудник знакомится с компанией как таковой, принятыми в ней корпоративными правилами, трудовым распорядком, а также ее традициями, историей и негласными нормами и установками. Если новичок обладает опытом работы в аналогичных структурах, адаптационный период пройдет быстро и безболезненно, но в любом случае ситуация в той или иной степени будет незнакомой ему в связи со спецификой конкретной деятельности.

Какие организационные мероприятия следует предусмотреть для данного периода? Необходимо устроить участие новенького во вводном корпоративном тренинге, состоящем из подробной экскурсии по всему предприятию, просмотра информационного видеоролика или фильма, посещения (при наличии) корпоративного музея. Сотрудника знакомят с руководством остальных подразделений и передают ему для изучения необходимую документацию.

От того, насколько качественно проведён данный этап, зависит степень вовлеченности будущего коллеги в систему ценностей и установок, одобряемых организацией. В это время закладываются ростки приверженности и лояльности. Сотрудник получает массу новой информация о числе подразделений и порядке работы в каждом из них, их расположении и особенностях деятельности. Он усваивает себе политику руководства относительно персонала, содержание требований дисциплины, наличие возможностей карьерного роста и имеющихся льгот.

В сознании новенького откладывается необходимая информация вплоть до мелочей — организации обедов, перекуров, принятом стиле общения между коллегами и прочих бытовых подробностях. Введение в должность и адаптация новых работников в том, что касается подобных мелочей, может быть поручена менеджеру по персоналу.

В своем отделе

Процедура введения в подразделение заключается в формировании установки на работу в команде. Новый сотрудник должен быть ознакомлен со всеми, с кем предстоит общаться по ходу деятельности. Ему должны стать известны внутренние правила своего отдела. С наставником — налажено плодотворное сотрудничество, причём замена последнего возможна с переходом на новый этап адаптации.

В первые дни в качестве наставника может выступать менеджер группы либо один из самых опытных сотрудников. Идеально, когда руководитель отдела сможет выкроить часть собственного рабочего времени для выполнения подобных обязанностей. Обычно непосредственный начальник ведает теоретическими вопросами. На этапе освоения и практической деятельности сопровождает новичка инструктор-наставник. Чаще всего это касается отдела продаж и совместных выездов к клиентам.

Продолжаем привыкать

На втором этапе, подразумевающем вхождение в должность, устанавливаются отношения с коллегами и усваиваются основные функции как подразделения, так и самого сотрудника, а также основные правила и процедуры. Это продолжается обычное первые три рабочих месяца. Наставником или непосредственным руководителем производится выдача новичку документации, содержащей основные моменты, нужные в работе.

Сотрудник осваивается на новом рабочем месте, уточняет, где хранятся те или иные документы, осваивает офисную технику (ксерокс, факс, собственный рабочий компьютер). Уточняются и конкретизируются навыки, необходимые для осуществления работы в данной должности.

На этом этапе наставнику следует обрисовать те цели и задачи, результат достижения которых будет оценен в конце испытательного срока. Сотрудника нужно должным образом информировать, по каким именно критериям предстоит судить о его работе. Его следует познакомить с периодичностью отчётности, а также ее формами. Необходимо всячески поддерживать с сотрудником обратную связь для прояснения отдельных вопросов и корректировки взаимных ожиданий.

Меняем статус

Этап действенной ориентации состоит в постепенном вхождении новичка в новый статус и налаживании с коллегами межличностных отношений. В его рамках следует поощрять активные действия сотрудника в самых разных сферах деятельности, проверяя и уточняя, как усваивается информация. Здесь, как никогда, важна максимальная поддержка его с оценкой эффективности тех или иных действий.

По завершении его сотрудник входит в этап полноценного функционирования. Характеризуется он завершением преодоления проблем — как производственных, так и межличностных с переходом в состояние стабильной работы. При должной эффективности адаптационного процесса такое возможно спустя всего лишь несколько месяцев с даты приема. Подобное сокращение периода вхождения помогает организации извлечь значительную финансовую пользу, особенно при приеме нового персонала в большом количестве.

На всех этапах адаптации очень важно обеспечить эффективное взаимодействие с тем, кто назначен на роль наставника, контролировать соблюдение намеченного, следить за участием сотрудника в обучающих программах и за обеспечением его любыми необходимыми материалами и инструментами.

Подводим итоги

На завершающем этапе должен быть произведен анализ успешности процесса адаптации и его отдельных элементов. Обычно этот этап бывает приурочен к окончанию испытательного срока. За две недели до намеченной даты следует напомнить о предстоящей процедуре руководителю и обеспечить его вместе с наставником и самим сотрудником бланками для оценки работы последнего в испытательный срок. Не позже трех дней до даты завершения срока следует провести контроль заполнения таких форм оценки, обсудить результаты адаптации и подвести необходимые итоги.

Если принятое решение будет негативным, сотруднику предлагается либо новая должность (переводом), либо его ставят в известность об увольнении. Когда принято положительное решение, следует поздравление с успешным завершением испытательного срока и проводится беседа, содержание которой — постановка ключевых задач на ближайший рабочий год и разработка плана индивидуального развития.

И еще…

На каждом из этапов возможны трудности, именуемые адаптационными кризисами, что чревато состоянием тревоги и стресса.

Если (как это часто бывает в наше время) сотрудников перемещают между подразделениями компании в разных регионах, служба персонала должна заранее проработать все организационные и прочие вопросы, связанные с такими перестановками. Любой компании не помешает обладать необходимой статистикой, касающейся средней длительности периода адаптации новичков, что позволит максимально успешно организовать работу вновь принимаемого персонала.

Полностью завершенным процесс адаптации можно считать тогда, когда сотрудник окончательно вливается в коллектив и перестает быть новичком.

Источник: knia.ru

Почему обучение сотрудников важно

Как обучать сотрудников в стиле компании Toyota

Основные цели обучения сотрудников

Рассказывает практик

Виды и методы обучения сотрудников компании

Как сэкономить на обучении сотрудников не в ущерб качеству: кейс компании

Методы обучения сотрудников на рабочем месте

Методы обучения персонала вне рабочего места

4 фундаментальных принципа обучения сотрудников

Отправляете сотрудников на обучение? Не допустите одну из этих восьми ошибок

Как организовать обучение сотрудников

Обучение сотрудников за счет работодателя

Налоговый учет расходов на обучение сотрудников

Какую схему обучения выбрать

Внутренние семинары с тренерами из числа сотрудников компании

Внутренние семинары, проводимые внешними тренерами

Внешние семинары, конференции

Виды тренингов для персонала

С чего начинать обучение персонала?

Основные виды и методы обучения персонала

Формы и методы обучения персонала

Методы эффективного обучения персонала

Как оценить эффективность профобучения

Обучение персонала в организации

Цели и важность обучения персонала

Как выявить потребность в обучении персонала

Виды и концепции обучения персонала

Как сэкономить деньги на обучении сотрудников

Выбор формы обучения персонала

Обучение сотрудников на рабочем месте

Наставничество

Ротация кадров

Усложняющиеся задания

Производственный инструктаж

Shadowing

Обучение сотрудников вне рабочего места

Лекции

Семинары

Тренинг

Дистанционное обучение

Деловые игры

Смешанный подход в обучении сотрудников

Система развития персонала

Как оценивать итоги обучения персонала

Расскажите ему о компании

Больше конкретики

Человеческий фактор

Введение в должность и адаптация новых работников — основные вехи пути

А теперь — во всех подробностях

Что происходит в первый день работы

Ознакомление с организацией предприятия

В своем отделе

Продолжаем привыкать

Меняем статус

Подводим итоги

И еще…

Рекомендуем

Добавить комментарий Отменить ответ