Целевая группа покупателей в пятерочке. Особенности маркетинговой деятельности торгового предприятия при разработке антикризисной программы на примере универсама «пятерочка». Товар в комплексе маркетинга — mashamult.ru

2. История хозяйственной деятельности: история создания и развития предприятия, организационно-правовая форма, виды деятельности, организационная структура управления, функции структурных подразделений, права и обязанности товароведа
.

«Пятёрочка» – крупнейшая российская сеть универсамов экономического класса, основанная в январе 1999 года.

21 мая 2002 г. подписан Договор Коммерческой Концессии между ООО «Агроторг» и ЗАО « ВИСАНТ – торг» г. Воронеж.

Компания ЗАО «ВИСАНТ – торг» берёт на себя обязательства создать в г. Воронеже торговую марку « Пятёрочка», состоящую из 30-ти магазинов более расширенного ассортимента, но на этом компания не будет останавливаться, она продолжит развиваться. 10 ноября 2002 г. открыт первый магазин «Пятёрочка» в г. Воронеже.

В июле 2003г. сеть магазинов «Пятёрочка» в г. Воронеже награждена почётной грамотой Губернатора области г-на Кулакова В. Г. за высокие экономические показатели и совершенствование торгового обслуживания населения.

В декабре 2004 г. сеть магазинов «Пятёрочка» признана «Самой динамичной развивающейся Компанией» по итогам ежегодного областного конкурса «Человек года-2003».

4 июня 2004 г. сеть магазинов «Пятёрочка» в г. Воронеже становится лидером рейтинга «Лучшая концессионная Сеть магазинов «Пятёрочка» 2004г. в номинации «Минимальные издержки в Сети».

24 сентября 2004 г. Сеть магазинов «Пятёрочка» стала победительницей рейтинга «ТОП-200 российской розничной торговли» в номинации «Сеть дискаунтеров».

25 мая 2005 г. Сеть магазинов «Пятёрочка» в г. Воронеже становится лидером рейтинга «Лучшая концессионная Сеть магазинов «Пятёрочка» 2005 г.» в номинации «Комплексный показатель эффективности и темпов развития Сети (среди Сбытовых сетей, работающих более 1,5 лет)».

20 октября 2006 г. Сеть магазинов «Пятёрочка» г. Воронеже стала победителем рейтинга Концессионных Сбытовых сетей 2006 года в номинации «Самый высокий среднемесячный товарооборот на один магазин и самые низкие издержки 2005-2006 гг.».

18 декабря 2009 года в Воронеже открыт 27-й по счёту магазин «Пятёрочка». Компания «Пятерочка» была названа так, потому что в работе придерживается следующих пяти принципов:

1. Высокое качество товаров;

2. Низкие цены;

3. Широкий устойчивый ассортимент;

4. Лучшее расположение магазина;

5. Высокое стандартное качество обслуживания.

Компания декларирует следующие цели:

1. Создание системы торговли нового типа;

2. Обеспечение удовлетворенности покупателей;

3. Продвижение на рынок товаров отечественных производителей.

Миссия компании: Позиционирование компании среди других участников рынка во внешней среде.

Главная цель компании: Создание самой эффективной сбыто­вой сети в г. Воронеже.

Существуют элементы корпоративной культуры:

1. Культура работы в офисе и магазинов;

2. Соблюдение правил обучения сотрудников компании;

3. Фирменный стиль;

4. Фирменные цвета (красный и желтый);

5. Рабочая обстановка на объектах торговой сети «Пятёрочка»;

6. Жизнь по законам компании;

7. Символы компании: флаг компании, гимн;

8. Награды (паспорт партнёра, нагрудной знак «Пятёрочки», благодарственные письма, почётные грамоты);

9. Соревнования и церемонии: Лучший по профессии, Лучший магазин, Открытие магазина, На­граждение нагрудными знаками, Награждение победителей в соревно­ваниях;

11. Спортивные соревнования;

12. Корпоративная газета «Новости «Пятёрочки».

Для магазинов г. Воронежа разработана система нумерации: номера магазинов, которые расположены на левом берегу начинаются на 1, например:

11-Ленинский проспект

12-ост. Волгоградская

13-ул. Перевёрткина

14-ост. Ильича

15-ост. Димитрова

16-ост. Остужево

17-ост. Суворова.

В Юго-Западном районе начинаются на 2:

21-ост. Комарова,

22-ул. Маршака,

23-ул. О. Дундича,

24-ул. Пр-т Патриотов.

В Северном на 3:

31-ул. Вл. Невского,

32-ул. Лизюкова,

33-ост. Северный Универсам,

35-ост. Диета,

36-ул.Вл. Невского, ост Храм,

38-ост. Школа.

В Ленинском районе начинаются на 4:

41-ул. Моисеева,

42-ул. Ворошилова,

44-ул. Революции 1905г.

В Коминтерновском районе начинаются на 5:

52-Московский проспект. 42-б,

53-ост. Памятник славы,

55-ул. Беговая,

56-ул. Хользунова.

В Центральном районе начинаются на 6:

61-ул. Кольцовская, ост. Ж/Д Вокзал,

62-ул. Ломоносова, 114е, ост. Институт Генетики.

График работы магазина:

Для покупателей с 9 до 22-00

Для персонала с 8-15 до 23-00

Магазин работает в две смены: 1) с 8-15 до 22-00; 2) с 10-00 до 24-00.

После рабочего дня осуществляется развоз персонала.

Преимущества работы в компании:

Каждый устраивающийся оформляется по ТК РФ;

Оплачиваемый отпуск;

Оплачиваемые больничные листы.

Работник, который проработал 6 месяцев, ежемесячно получает прибавку к зарплате в размере 500 рублей, проработавший 1 год – 1000 рублей, работник, проработавший 1,5 года, получает прибавку к зарплате в размере 1500 рублей. Возможна подработка не по графику – в выходные, на замену и т.д.

На праздники (Новый Год, 1июня) детям дарятся подарки. Вручаются путёвки в санатории, детские лагеря.

Проводятся соревнования на звание лучшего сотрудника, победивший награждается билетами в кино. Так же выбирается лучший из лучших, который так же награждается денежными премиями, путёвками.

Проводятся соревнования между магазинами, призовые места награждаются денежными премиями. Вся жизнь компании отображается в газете.

Организационная структура магазина.

На рисунке 1 представлена организационная структура магазина:

Рисунок 1 – Организационная структура магазина.

Все сотрудники магазина несут коллективную материальную от­ветственность.

УМ – управляющий магазина (5 рабочих дней делает заявки на товар).

ЗУМ – заместитель управляющего магазина (2 ЗУМа). Работают с персоналом, делают заявки на скоропортящиеся товары, осуществляют инкассацию денежных средств.

ПТ – приёмщик-товаровед. Осуществляют приемку товара и являются заместителями ЗУМа.

КЗП – контролёр закассового пространства. Контролирует работу кассиров. Ведут журналы. Следят за оплатой.

ОТЗ – оператор торгового зала.

Продавец – осуществляет продажу товаров в отделах кулинарии, гастрономии, овощей и фруктов.

Фасовщица – расфасовывают весовой товар.

ОГ – оператор-грузчик. Производят выгрузку товара и доставляют его в торговый зал.

Зона ответственности – это группа товаров, закрепленная за сотрудни­ком, в котором он выполняет свои функциональные обязанности.

Функциональные обязанности, единые для всех сотрудников:

1. знание ассортимента товара;

2. знание товарных характеристик товара;

3. контроль качества и количества товара;

4. контроль сроков реализации;

5. предпродажная подготовка товаров;

6. выкладка товара;

7. поддержание чистоты на рабочем месте;

8. помощь покупателям в выборе товара;

9. вежливое обслуживание покупателей;

10. контроль правильности цен;

11. визуальное прослеживание торгового зала;

12. меры по предотвращению хищения в магазине;

13. участие в инвентаризациях.

Дополнительные обязанности контролеров закассового пространства:

1. Организация работы кассиров в торговом зале;

2. оказание помощи кассирам в решении проблем;

3. знание устройства и правила эксплуатации контрольно-кассовых машин (ККМ);

4. ведение журнала;

5. контроль оплаты товара покупателями и сотрудниками магазина.

Дополнительные обязанности кассиров:

1. знание устройства и правила эксплуатации ККМ;

2. знание и строгое соблюдение правил расчётов и покупателями;

3. контроль по платежеспособным денежным единицам.

Дополнительные обязанности продавцов и фасовщиц:

1. знание устройства и эксплуатации электрических весов;

2. знание и соблюдение правил обслуживания покупателей;

3. знание и соблюдение правил и норм фасовки товара.

У операторов и грузчиков дополнительных обязанностей нет.

Правила внутреннего распорядка:

В 8-10 в магазине уже должен находиться ЗУМ, товаровед и охранник. В 8-15 должны присутствовать 2 дежурных сотрудника (только при их присутствии открывается магазин). В 8-20 должны присутствовать кассиры и КЗП. К 8-30 в магазине должен присутствовать весь персонал. В 8-31 двери магазина закрываются и не пришедшие вовремя считаются опоздавшими. В 8-40 утреннее собрание, проверяется явка, обсуждаются итоги прошедшего дня, строятся планы на текущий день. Всего собрание длится не более 10 минут. В 8-50 персонал отправляется по своим зонам ответственности и готовит магазин к открытию. В 9-00 двери магазина открываются для покупателей. Выходить из магазина без разрешения в течение рабочего времени запрещается. Всё что сотрудник приносит с собой должно подписываться. Не разрешается пользоваться телефонами, не разрешается разговаривать, кроме как на рабочие темы.

На обед персоналу отводится 1 час, который может быть разбит на несколько частей, перед уходом по возвращению с обеда персонал так же должен отмечаться. В комнате для приёма пище не должно находиться более 3-х человек.

Закрывается магазин на 5 минут позже. После ухода всех покупателей сотрудник может совершать свои покупки, которая оплачивается на кассе не гашёным чеком. Свою покупку он оставляет в камере хранения или на столе, затем возвращается в торговый зал, что бы подготовить зону ответственности на следующий день.

3.
Изучение торгового-технологических процессов: основные бизнес- процессы (транспортировка, приёмка, хранение, подготовка товара к продаже, выкладка в торговом зале, реализация, расчёт с покупателем) и их влияние на формирование ассортимента и качества реализуемых товаров.

Так называемые экономичные универсамы обслуживают около 60% населения. Кроме того, вероятными клиентами таких магазинов могут стать покупатели с оптовых рынков. А это уже составляет значительную долю покупателей. Отличники из «Пятерочки» посчитали, что экономичные универсамы окупаются значительно быстрее, чем гипермаркеты, а доли рынков получаются примерно одинаковые.

Ориентация на небогатую часть населения диктует следующее условие: цены должны быть низкими. Основным показателем для сравнения служат мелкооптовые рынки. Если в супермаркетах торговая наценка составляет около 40%, то в «Пятерочке» всего лишь 10-12%. В результате продукты стоят на 10-15% дешевле, чем на розничном рынке, и на 20-30% дешевле, чем в супермаркетах и гипермаркетах.

Но торговая сеть не может функционировать без прибыли, следовательно, нужно настолько снизить издержки, чтобы щадящая наценка перестала быть непозволительной роскошью.

Рациональность, надежность и экономичность стали базовыми принципами работы компании. Максимально эффективное использование имеющейся торговой площади: каждый квадратный метр занят, будь то продукция или рекламный стенд. Ассортимент включает только самые ходовые товары и меняется вместе с потребительским спросом. Свободные торговые площади сдаются в аренду. Экономят на оформлении и оборудовании торговых залов, на количестве услуг для потребителей.

Снижают издержки на обслуживание продукта: логистику, доставку, предпродажную подготовку и т.д. Эти затраты составляют примерно 85% розничной наценки. В «Пятерочке» они в пять раз ниже, чем у среднего регионального универсама. «Пятерочка» пользуется собственным автотранспортом. В компании есть даже собственное строительное подразделение. Его работа позволила сократить сроки постройки магазинов до четырех месяцев.

Сейчас около 75% товаров, реализуемых через торговую сеть «Пятерочка»,-это товары российского производства. Компания работает с 500 поставщиками. Сергей Лепкович поясняет: “Ни для кого не секрет, что сегодня зарубежные производители, реализуя свой товар через иностранные сети, за счет договорных отношений устанавливают демпинговые цены и тем самым снижают интерес покупателей к российским товарам. Пример «Пятерочки» как компании, в которой создана эффективная структура формата дискаунтера как компании, значительно сократившей цепочку посредников и снизившей до минимума все издержки, доказывает, что теперь стало возможным успешно конкурировать с западными сетями.

В «Пятерочке» практикуется взаимовыгодная форма работы с поставщиками. Сеть берет на себя часть затрат по логистике и доставке продукции, а также продвижение товара на рынке, освобождая производителя от сложностей, связанных с процессом маркетинга и рекламы. Производитель снижает свои цены. В результате растет спрос на более дешевую продукцию, увеличивается объем продаж в магазинах. Производитель в свою очередь увеличивает объем выпускаемой продукции и, соответственно, получает дополнительную прибыль. Именно поэтому основными требованиями к поставщикам являются минимальная себестоимость продукции, высокое качество товара и упаковки, соблюдение графика поставок и удобная логистика.

Транснациональные корпорации устанавливают одинаковые цены для всех участников рынка. Причем до 30% стоимости брэндовых товаров составляют затраты на рекламу. Российские производители тем временем располагают сравнительно небольшими бюджетами на продвижение своих товаров. Но у них более оптимальное соотношение цены и качества, более гибкая политика ценообразования и дистрибуции. Исследования показали, что спрос покупателей на продукцию российских марок в последнее время заметно вырос. Поэтому в ближайшее время «Пятерочка» планирует изменить ассортимент, вывести из него часть транснациональных брэндовых товаров и заменить их отечественными аналогами Драницына Е.В. «Пятерочка». Философия экономичного бизнеса.// Журнал «TopManager», № 19,2007.- С.14. .

Интересно, что «Пятерочка» не вкладывает деньги в исследования рынка. В сети даже нет отдела маркетинга. Просто все сотрудники регулярно проводят собеседования с клиентами, выясняя их предпочтения. Результаты опросов обобщаются еженедельно, и с ними знакомятся представители всех служб, отвечающих за товародвижение и учет. На основе этих данных принимаются решения по ассортименту.

Скорость и точность бизнес-процессов в «Пятерочке» считают одним из основных показателей эффективности работы сети. Комплексная автоматизация торговли, четкое следование схемам и постоянный контроль позволяют также снижать издержки. Внутри компании существует подразделение, которое регулярно проверяет логистику, оценивая качество, скорость и стоимость процессов и связанный с ними риск.

Закупка товаров и ценообразование в магазинах происходят централизованно. Все направления работы компании-от сложнейших логистических операций до самых элементарных-описаны в бизнес-процессах. Они структурированы и входят в систему информатизации и управления.

«Пятерочка» считает автоматизацию и внедрение IT-технологий своей стратегической задачей. В магазинах установлена единая система электронного документооборота «Пятерочка+». Она была разработана специалистами компании с учетом всей специфики торговой сети. Система автоматизирует и упрощает логистику, закупку, реализацию и товародвижение в магазинах. Это позволило уменьшить расходы, время операций и затраты труда более чем на 30% Драницына Е.В. «Пятерочка». Философия экономичного бизнеса.// Журнал «TopManager», № 19,2007.- С.16..

С декабря 2000 года «Пятерочка» объединила своих поставщиков в единую информационную сеть. В Интернете функционирует закупочный портал.

К концу этого года «Пятерочка» переведет управление всеми товарными потоками на единую автоматизированную компьютерную систему «Автозакупщик». Система позволит закупать товары для всей сети с помощью электронной почты и контролировать весь процесс прохождения товара от поступления на склад до продажи в магазине, а также полностью гарантирует конфиденциальность информации и связанных с ней электронных контактов. При этом существенно сокращается время оформления заказа. Это сделает сеть более гибкой и удобной для поставщиков.

В отличие от многих других, «Пятерочка» не требует от своих будущих партнеров по франчайзингу опыта работы в рознице, а наоборот, приветствует его полное отсутствие и считает это «свободой от груза прошлых ошибок». Компания не распространяет франшизу для отдельных магазинов: руководство фирмы предпочитает продавать право на открытие в регионах целых сетей из 20-30 торговых точек.

«Стоимость покупки нашей технологии — от 500 до 750 тыс. долл. в зависимости от региона, который ее приобретает, — рассказывает вице-президент по коммуникациям и брэндовой политике Феликс Стетой. — Инвестиционный объем — от 3 до 5 млн. долл. за 2 года. А потом сеть выходит на свои собственные средства. В течение 3,5 лет она становится на ноги. В классическом варианте сеть состоит из 30 магазинов, учебного центра, складского комплекса. Роялти оговариваются отдельно, они минимальны».

Можно заключить, что «Пятерочка» выиграла битву за клиентов и за торговые площади, приобрела стабильных поставщиков. После этого развернулась всесторонняя борьба за качество — качество товаров и услуг. Это было следствием изменившихся запросов потребителей. Оправившись от финансового кризиса, покупатели вновь задумались о престиже.

Специалисты компании подсчитали, что 90% ее ассортимента рассчитано на покупателей с доходом $300 на семью. В соответствии с этим представлением развернулась новая рекламная стратегия. Теперь покупатель может вернуть в магазин любой не понравившийся ему товар, даже без чека.

Производительность труда влияет на снижение издержек в не меньшей степени, чем все остальное. По штатному расписанию в каждом магазине работают 17-20 человек в смену, в то время как в универсаме-60-70. Ежедневные действия каждого сотрудника выверены, просчитаны и типизированы для более рационального использования времени. В случае необходимости служащие просто заменяют друг друга.

Торговый дом «Пятерочка», в последнее время активно развивающий франчайзинговое направление, использует следующие понятия. Самое большее количество «Пятерочек» работает в формате «универсам» (так его называют в компании). В прессе же он очень часто именуется «мягким дискаунтером». Площадь торгового зала такого магазина — около 700 кв. м. Параллельно с ним два года назад появился проект формата «супер-универсам». Сейчас действуют уже четыре таких магазина, площадь каждого — более 2000 кв. м. Там существенно расширена группа «нонфуд» — непродовольственные и сопутствующие товары.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие и роль маркетинга в деятельности предприятия, его методы и приемы, принципы реализации и планирования бюджета, оценка практической эффективности. Анализ маркетинговой деятельности предприятия на примере универсама «Авоська» и ее эффективность.

курсовая работа , добавлен 01.11.2013

Внедрение на предприятии маркетинговой службы, ее практическое значение в повышении эффективности предприятия. Основные принципы и функции маркетинга. Анализ маркетинговой среды предприятия – социально-экономической системы на примере ООО «Мороз».

контрольная работа , добавлен 04.12.2010

Понятие, виды и функции маркетинга. Место службы маркетинга в организации. Организационная структура предприятия. Анализ основных экономических показателей. Анализ маркетинговой деятельности и мероприятия по ее совершенствованию на предприятии.

дипломная работа , добавлен 27.04.2011

Элементы, цели, задачи и уровни исследования маркетинговой среды предприятия, процесс и информационно-методическое обеспечение исследования. Разработка рекомендаций по возможной адаптации торгового предприятия к воздействию факторов маркетинговой среды.

курсовая работа , добавлен 28.03.2019

Развитие маркетинговой деятельности торговых организаций в России. Система управления маркетинговой деятельности и оценка ее эффективности на примере ООО «Гранд». Анализ основных показателей финансово-экономической деятельности торгового предприятия.

курсовая работа , добавлен 20.02.2013

Контролинг маркетинга корпорации Apple Inc. Анализ конкурентной среды компании, оценка эффективности деятельности службы маркетинга. Разработка схемы организации и программы контроля маркетинговой деятельности корпорации Apple Inc, оценка доходности.

курсовая работа , добавлен 29.01.2014

Исследование целей и функций маркетинга. Изучение места и роли маркетинговой службы в системе производственных и функциональных служб предприятия. Маркетинговый анализ продукции и факторов производства предприятия ОАО «Белсолод». Планирование сбыта.

курсовая работа , добавлен 14.10.2016

дипломная работа , добавлен 31.05.2012

Я занял пост главного исполнительного директора в ноябре 2015 года, сменив Стефана Дюшарма, который проработал в этой должности три года. В течение того периода при поддержке Совета директоров, членом которого я являлся, руководство компании проводило масштабную программу по изменению позиционирования X5 Retail Group и торговых сетей, входящих в ее состав. Новая стратегия предусматривала формирование гибкой мультиформатной бизнес-модели, способной обеспечивать быстрый рост и адаптацию к изменениям потребностей российских покупателей, а также неуклонное следование принципам эффективной деятельности и долгосрочного развития.

С гордостью сообщаю, что за три года компании удалось успешно реализовать поставленные цели, в том числе в условиях напряженной макроэкономической ситуации последних полутора лет. Несмотря на то, что именно в 2015 году X5 удалось добиться рекордных для компании результатов по ряду показателей, для оценки эффективности стратегических преобразований необходимо учитывать достижения последних трех лет:

Выручка в 2012–2015 гг.: рост на 64,7% до 808,8 млрд руб.
Посещаемость магазинов в 2012–2015 гг.: рост на 37,6% до уровня 2,5 млрд посещений
Торговые площади в 2012–2015 гг.: увеличение на 69,2% до 3 333 тыс. м 2
Количество магазинов в 2012–2015 гг.: рост на 84,6% до 7020
Магазины X5 представлены в девяти российских федеральных округах, где проживает 88% населения страны.

Добившись действительно значимых результатов, компания смогла выйти в лидеры по темпам роста, обогнав по этому показателю десять крупнейших компаний российского рынка продуктовой розницы и рынок в целом.

достижение стратегических целеи

В 2015 году X5 Retail Group добилась значимых результатов в выполнении пяти основных стратегических задач:

Мультиформатная операционная модель:
нам удалось вывести магазины трех основных форматов на траекторию устойчивого самостоятельного роста. Так, чистая розничная выручка сети «Пятерочка», ценностное предложение которой лучше других отвечает изменившимся потребностям покупателей, выросла на 34,3%; выручка сети «Перекресток» — на 12,5%, а выручка сети «Карусели» — на 11,6% по сравнению с 2014 годом. Таким образом, темпы роста выручки торговых сетей X5 значительно превзошли общие показатели по рынку на фоне роста розничного товарооборота в России всего на 8,3%.

Торговая площадь магазинов сети «Пятерочка» в 2015 году выросла на 668,4 тыс. м 2 благодаря открытию 1 476 новых магазинов, что является рекордным показателем не только для X5, но и для российского рынка розничной торговли в целом. Сети «Перекресток» и «Карусель» также продолжили расширение, прирастив 75 и 8 новых магазинов соответственно. Чистая торговая площадь сети «Перекресток» увеличилась на 68,2 тыс. м 2 , сети «Карусель» — на 31,5 тыс. м 2 .

Улучшение ценностного предложения:
каждый из форматов X5 ориентирован на определенные группы населения России и в отчетном году вел активную работу над адаптацией своего ценностного предложения к меняющимся нуждам покупателей и сложным рыночным условиям, что, помимо прочего, позволило нам максимально увеличить долю в расходах покупателей и рыночную долю компании.

Глубокое понимание потребностей клиентов и способность подстраиваться под происходящие изменения были бы невозможны без внедрения во всех подразделениях компании ИТ-систем, позволяющих анализировать текущую рыночную ситуацию и дающих более полное представление о предпочтениях покупателей и тенденциях спроса.

Сбалансированный рост:
учитывая относительно низкую представленность современных розничных сетей на рынке, для достижения поставленных целей мы должны наиболее полно использовать потенциал органического роста. Наши специалисты по развитию бизнеса всех форматов обладают богатым отраслевым опытом и являются одними из самых лучших на рынке экспертов по таким вопросам, как определение оптимального места расположения магазина, оперативное открытие новых объектов, проведение работ по реконструкции с закрытием магазина на минимальный срок.

Для выбора новых мест расположения магазинов мы используем новейшие аналитические технологии и, кроме того, располагаем штатными ресурсами для проведения сделок по приобретению земельных участков и строительства торговых объектов. Это позволяет нам быстро принимать решения, контролировать затраты и открывать новые магазины в срок. Несмотря на то, что компания ориентирована на органический рост, X5 также обладает широкими возможностями для участия в сделках слияний и поглощений, благодаря чему может быстро выйти на рынок нового региона или укрепить позиции в основных регионах присутствия.

Эффективность операционной деятельности:
устойчивый рост, которого удалось добиться компании, стал возможен благодаря высоким стандартам операционной деятельности и постоянной работе над повышением ее эффективности. X5 Retail Group — один из крупнейших пользователей решений SAP в сфере розничной торговли: наша инновационная ИТ-платформа позволяет в режиме реального времени анализировать данные о миллиардах покупок. Важную роль в контроле и анализе ключевых показателей эффективности наших форматов и сетей конкурентов, а также в повышении точности прогнозирования играют специалисты финансового департамента.

Кроме того, мы добились значительного увеличения транспортных и логистических мощностей за счет повышения эффективности работы распределительных центров и существенного увеличения собственного транспортного парка.

Высококвалифицированное руководство:
один из важнейших факторов нашего успеха — опытные руководители, возглавляющие торговые сети каждого из форматов и корпоративный центр X5. Приступив к исполнению обязанностей главного исполнительного директора, я уверен, что компания не снизит взятого темпа роста благодаря первоклассным специалистам, которые вместе со мной осуществляют руководство X5 Retail Group. За несколько месяцев, в течение которых я работал вместе со Стефаном Дюшармом в период его перехода на должность Председателя Наблюдательного совета, я был поражен высочайшим уровнем профессионализма сотрудников X5.

ситуация в отрасли

Несмотря на существенное ухудшение большинства основных экономических показателей России, нашей компании в отчетном году удалось добиться значительного роста. На наш взгляд, непростая экономическая обстановка сохранится на протяжении 2016 и в начале 2017 года.

Цены на продукты отечественного производства продолжат повышаться, а рост реальных заработных плат замедлится или даже сменится снижением. Это ведет к сокращению доли расходов на продукты питания в бюджете покупателей и влияет на поведение потребителей, которые стараются сделать каждое посещение магазина менее затратным, ищут наиболее выгодные предложения, выбирают более дешевые товары и откладывают крупные покупки.

Подобные тенденции осложняют не только работу компании, но и ситуацию в сфере розничной торговли в целом. Однако к таким сложностям X5 готова: наша мультиформатная операционная модель позволяет охватывать различные социальные классы населения России, а постоянная работа над оптимизацией ценностного предложения торговых сетей дает возможность удовлетворять меняющиеся потребности покупателей из каждого класса.

X5 стремится обеспечить каждому россиянину возможность покупать продукты в современных магазинах, гарантирующих доступ к качественным товарам по приемлемым ценам, и именно это становится нашим основным преимуществом, особенно при работе с потребителями, которые были наиболее сильно подвержены негативным изменениям в экономике. Поэтому мы увеличиваем количество промоакций и расширяем ассортимент товаров низшего ценового сегмента, а, в рамках поддержки наиболее уязвимых групп покупателей, пенсионерам теперь предлагается возможность приобрести социально значимые продукты по специальным ценам, не отменяющим скидки, уже предоставляемые им в наших магазинах.

В долгосрочной перспективе мы придерживаемся оптимистичного взгляда на развитие российского рынка розничной торговли, так как традиционные форматы торговли и небольшие региональные сети постепенно уступают место ведущим игрокам рынка.

перспективы

Несмотря на непростую экономическую ситуацию, результаты X5 в 2015 году существенно превзошли показатели десяти крупнейших российских ритейлеров и рынка в целом, при этом рентабельность была сохранена на целевом уровне. В IV квартале 2015 года мы заняли первое место среди публичных компаний розничной торговли по темпам роста чистой розничной выручки, создав отличную базу для укрепления позиций компании и в 2016 году.

Текущая рыночная конъюнктура для нас — это время новых возможностей, которые мы планируем эффективно использовать в будущем для стратегического роста и дальнейшего развития компании.

К сегодняшнему дню мы уже добились значительных успехов в преобразовании нашего бизнеса, однако не планируем останавливаться на достигнутом. В числе наших стратегических приоритетов — усовершенствование операционной модели, дальнейшее повышение операционной эффективности, улучшение ценностных предложений, и, разумеется, сохранение лидирующих позиций на рынке в условиях его перехода от традиционного к современному формату торговли.

Одной из важнейших задач для меня лично является развитие корпоративного центра X5, не только в части повышения эффективности управления нашими брендами, но и в контексте расширения его возможностей по использованию потенциала текущей ситуации в секторе с максимальной выгодой для компании.

Мы модернизировали ИТ-инфраструктуру и продолжим внедрять инновационные технологические решения во всех подразделениях компании, что должно положительно сказаться как на показателях эффективности нашей работы, так и на точности прогнозирования предпочтений и поведения российских потребителей. Мы также продолжим развивать транспортную и логистическую инфраструктуру, благодаря чему сможем добиться дополнительного роста эффективности.

По мере роста бизнеса и адаптации к потребностям наших клиентов мы работаем на благо всех заинтересованных сторон: покупатели получают оптимальное ценностное предложение, поставщики — возможность реализации товаров через наши крупные розничные сети, а акционеры — выгоду от участия в устойчивом росте бизнеса такого масштаба.

Я хотел бы еще раз поблагодарить наших покупателей, лояльность которых — залог нашего успеха, а также поставщиков, акционеров и членов Наблюдательного совета компании за ту поддержку, которую они оказывали нам в течение года.

Кроме того, хочу выразить благодарность менеджменту и всему коллективу X5 Retail Group за высокопрофессиональную работу и ответственное отношение к поставленным в прошедшем году задачам. Наши сотрудники — основа успеха X5 Retail Group сегодня и в будущем, и я благодарен за предоставленную мне возможность работать в новой должности именно в таком коллективе над созданием и развитием крупнейшего продуктового ритейлера России.

Игорь Шехтерман

Главный исполнительный директор

2Д. И. Баркан, С. И. Кирюков

Сборник учебных кейсов. Опыт российских компаний., СПб, 2003 – с. 55-92

Обучающие цели кейса

Кейс рекомендуется для обсуждения в учебных группах:

по темам «Окружение» и «Стратегические возможности»

Анализ работы над кейсом преследует следующие учебные цели:

1) дать студентам представление об истории развития сети «Пяте­рочка» и приемах завоевания региональных рынков;

2) выявить ключевые факторы успеха сети «Пятерочка» в работе с региональными партнерами;

3) проанализировать решения, связанные с выбором региона, опре­деления товарной и ценовой политики розничной сети;

4) оценить эффективность используемой «Пятерочкой» региональной стратегии и сформулировать альтернативную стратегию регио­нального развития.

Проблемная ситуация

ООО «Агроторг», являющийся крупнейшим российским ритейло-ром, столкнулся с необходимостью разработки альтернативной страте­гии регионального развития с учетом специфики регионов и усиления конкуренции.

Направления обсуждения кейса

1. Вводя кейс в рассмотрение аудитории , преподаватель прежде все­го делает краткий обзор общего состояния розничного рынка в России, и здесь будет уместно привести некоторые цифры из республиканской и региональной статистики. Далее преподаватель особо останавливается на

роли и значении сетевого ритейла как в развитых рыночных экономиках, так и на современном этапе развития России, Некоторые из цифр и фактов такого рода приведены в кейсе, однако они могут быть дополнены и расширены, например, за счет соответствующей информации из прак­тики таких крупнейших зарубежных сетей, прежде всего продоволь­ственного ритейла, как Wal-Mart, Safeway, Aldi и других.

2. Переходя непосредственно к существу и содержанию кейса, пре­подаватель должен отметить особую роль ООО «Агроторг» и системы «Пятерочка» в развитии продовольственного сетевого ритейла, указать на безусловно лидирующую роль фирмы и особо подчеркнуть тот факт , что первой из российских сетей «Пятерочке» удалось достигнуть рубежа в 1 млрд долл. годового оборота уже в 2003 г. Преподаватель обращает внимание на двоякое значение этого факта, поскольку, уже начиная с десятого — двенадцатого номера «табеля о рангах» американских сетей, все они лежат в пределах оборота от 1 до 8-10 млрд долл. Преподаватель особо подчеркивает тот факт, который неоднократно признавали круп­нейшие российские банки в интервью своих руководителей: сеть стано­вится особенно интересной для крупного инвестора лишь тогда, когда ее оборот превышает 500 млн долл., и для России эта цифра пока реально преодолена только ООО «Агроторг» (хотя к ней приблизились еще не­сколько сетей).

3. Наконец, до перехода к внимательному прочтению кейса студен­тами и текстовым комментариям по конкретным элементам кейса пре­подаватель должен отметить особое значение региональной экспансии для любого серьезного сетевого ритейлора и особо подчеркнуть, что темпы роста «Пятерочки» в последние два года и ее опыт накаплива­ются во многом именно в различных российских регионах. Наконец, завершая эту вводную часть, преподаватель обращает внимание студен­тов на то, что следует критически отнестись к этому, безусловно, цен­ному опыту и соответствующим аспектам деятельности сети и после этого начинает работу с аудиторией по вопросам. Эта работа может носить командный характер или осуществляться в диалоговом или индивидуальном режимах. В ходе занятия студенты делают заметки, к которым они последовательно возвращаются в ходе обсуждения разных частей кейса.

Вопросы для обсуждения

1. Как бы Вы сформулировали стратегию развития сети «Пятероч­ка» до настоящего момента? Сформулируйте альтернативные стратегии развития сети «Пятерочка» на будущее.

2. В чем состоит специфика российских регионов? Какие показатели используются для оценки емкости рынка регионов?

3. Дайте характеристику основным форматам розничной продоволь­ственной торговли. Почему сеть «Пятерочка» считает, что она не имеет серьезных конкурирующих форматов в магазинной торговле?

4. Действительно ли франчайзинг обеспечивает быстрый рост коли­чества магазинов и оборотов без значительных инвестиций. Перечислите основные элементы франшизы в розничной торговле и особенности их использования сетью «Пятерочка».

5. Опишите схему выхода розничной сети в регионы: какие решения принимаются , когда и почему? Как осуществляется поиск партнеров для организации сети и обеспечения поставок в регионах?

Вопрос 1. Как бы Вы сформулировали стратегию развития сети «Пя­терочка» до настоящего момента? Сформулируйте альтер­нативные стратегии развития сети «Пятерочка» на буду­щее.

Опыт развития сети «Пятерочка» свидетельствует о том, что реша­ющим фактором, обеспечивающим победу в конкурентной борьбе, явля­ется эффективное использование времени. Поэтому, даже применяя ана­логичные средства, конкуренты не успеют в обозримом будущем дог­нать «Пятерочку» по количеству магазинов и обороту сети. Обращаем внимание преподавателя, что главные факторы успешного роста коли­чества магазинов сети «Пятерочка» приведены в тексте.

По мнению авторов, розничная компания, работающая на нацио­нальном или международном рынках, может иметь два или более имен для идентификации направления своего развития. (Преподаватель может использовать пример испанской группы Inditex, имеющей в портфеле семь различных марок розничной торговли ZARA, Massimo Dutti и др.)

Уместно напомнить также, что гигант Wal-Mart имеет в своем ак­тиве иное марочное наименование для так называемых «соседских мага­зинов» розничного формата. Не исключено , что сеть «Пятерочка» будет использовать для гипермаркета другое наименование, тем более, что ее экспериментальный и весьма перспективный проект «Карусель» уже обрел право на существование. Преподаватель может предложить слуша­телям придумать одно или несколько имен для формирующейся сети ги-пермаркетов. Преподаватель должен обязательно напомнить слушателям само понятие стратегии розничной торговли и с учетом ссылки на учеб­ник «Основы розничной торговли» (Леви М., Вейтц Б. А. 2000. Основы розничной торговли. СПб.: Питер) предложить сформулировать страте­гию развития сети как общий план расширения традиционной стратегии розницы.

Вопрос 2. В чем состоит специфика российских регионов? Какие показа­тели используются для оценки емкости рынка регионов?

Специфика российских регионов определяется основными фактора­ми формирования и развития региональной среды и особым менталите­том жителей регионов, который может иметь определенное значение при восприятии новых форматов торговли и установлении партнерских свя­зей. В тексте кейса приведен перечень основных факторов привлекатель­ности регионов, в котором выделяются показатели, используемые для оценки емкости региональных рынков для отдельных товарных групп и для розницы в целом. В практике маркетинга наибольшее распростране­ние получили показатели, определяющие значение индекса покупатель­ной способности (потребительского индекса региона), поэтому слушате­лям предлагается на основе имеющейся информации составить представ­ление привлекательности отдельных регионов и значениях их емкости рынка. Региональные риски рассматриваются достаточно подробно в ежеквартальных обзорах журнала «Эксперт», и преподаватель, предвари­тельно объяснив задание слушателям, обобщает имеющуюся информацию и предлагает слушателям выделить ключевые факторы риска для основ­ных регионов.

Вопрос 3. Дайте характеристику основным форматам розничной продо­вольственной торговли. Почему сеть «Пятерочка» считает, что она не имеет серьезных конкурирующих форматов в ма­газинной торговле?

Основные характеристики форматов розничной торговли примени­тельно к продовольственной сфере приведены в тексте кейса в разрознен­ном виде. Слушателям предлагается обобщить эту информацию и сфор­мировать «портрет» типичного универсама экономкласса и обосновать выбор подобного формата торговли. Наиболее сложным является вопрос об отсутствии конкурентных форматов. В тексте имеется достаточно ос­нований для того, чтобы подготовить различные варианты ответа на этот вопрос с учетом специфики региональной торговли.

Вопрос 4. Действительно ли франчайзинг обеспечивает быстрый рост количества магазинов и оборотов без значительных инвести­ций? Перечислите основные элементы франшизы в розничной торговле и особенности их использования сетью «Пятерочка».

Вопросы франчайзинга в розничной торговле рассмотрены в тексте кейса достаточно подробно, причем на примерах нескольких сетевых

ритейлоров. У слушателей не должно возникнуть затруднений с подго­товкой развернутых ответов на данные вопросы. Поскольку опыт исполь­зования франчайзинга в рознице относительно нов , моделирование ситуа­ции на будущее может представлять некоторые сложности. Поэтому авторы рекомендуют дать вариантный прогноз на три, пять и семь лет по развитию розничных сетей с преобладающим использованием данной формы развития сети.

Вопрос 5. Опишите схему выхода розничной сети в регионы: какие реше­ния принимаются, когда и почему? Как осуществляется поиск партнеров для организации сети и обеспечения поставок в ре­гионах?

Для подготовки ответа на данный вопрос преподаватель может ис­пользовать разнообразные статистические данные, приведенные в тексте, и особый прием «отсечения» части материала (схемы проникновения и завоевания регионов) от внимания слушателей. Вместо готового алгорит­ма проникновения слушателям предлагается самим сформировать мини-программу такого выхода и определить основные решения: где, когда, как, за счет каких средств и с каким эффектом компания будет осуще­ствлять завоевание регионального рынка. Исключительно важным явля­ется вопрос о выборе партнера. Подготовка ответа на него может вклю­чать наиболее важные положения из текста кейса и обобщать все те значительные методические наработки, которые слушатели вынесли из знакомства с материалом.

Кейс 6. ИТ-стратегия ОАО «Балтийский завод»

А. К. Казанцев 3 , Е. Е. Миневич, Л. С. Серова

Сборник учебных кейсов. Опыт российских компаний, СПб, 2003 – с. 93 – 130

Кейс рекомендуется для обсуждения в учебных группах:

♦ в курсе «Стратегический менеджмент» — по теме «Структуры организаций»

Кейс может быть также использован:для обсуждения в учебных группах по специ­альности «Менеджмент организации» в курсах «Информационные техно­логии управления» и «Информационный менеджмент».

В курсе «Информационные технологии управления», читаемом для всех специализаций специальности «Менеджмент организации», кейс может использоваться при рассмотрении следующих тем:

♦ Системный подход к информатизации предприятия.

♦ Оценка информационных потребностей и ресурсов организации.

♦ Задачи информационного управления и их место в системах уп­равления предприятием.

В курсе «Информационный менеджмент», читаемом для специали­зации кафедры, кейс может использоваться при рассмотрении следу­ющих тем:

♦ Стратегические и оперативные аспекты информационного ме­неджмента.

♦ Принципы управления информационными ресурсами.

♦ Формирование моделей проектирования информационных систем.

Кроме того, кейс может быть рассмотрен на курсах «Производствен­ный менеджмент» и «Операционный менеджмент» на программах МВА.

Обучающие цели кейса

Кейс предназначен для изучения общих тенденций развития инфор­мационных технологий в крупных компаниях, формирования и реализа­ции информационных стратегий промышленных предприятий.

Анализ и работа с кейсом в рамках образовательных программ преследует следующие цели:

♦ приобретение навыков анализа ситуации в информационной сфере фирмы, оценки состояния и проблем развития информационных систем как важнейшего стратегического ресурса фирмы ;

♦ изучение особенностей формирования и исследования альтерна­тивных вариантов информационных стратегий фирмы;

♦ закрепление навыков управления проектами в специфической области информационных технологий.

Проблемная ситуация

В начале 2004 г. ОАО «Балтийский завод» в процессе интенсивного развития информационной системы и расширения областей использова­ния информационных технологий столкнулось с необходимостью форми­рования стратегической концепции и выбора направлений развития ИС,

ее функциональности и масштабности для сохранения лидирующих по­зиций предприятия.

Направления обсуждения кейса

Рекомендуемыми направлениями обсуждения кейса в учебных груп­пах являются: выработка концепции анализа сложившихся информа­ционных систем предприятия, изучение слабых и сильных сторон управ­ления информационными ресурсами предприятия в прошлом, постановка целевых задач развития информационной системы предприятия в буду­щем, формирование альтернативных стратегических вариантов развития информационной системы и выбор эффективного направления информа­ционного развития предприятия. Для осуществления выбора наиболее перспективного варианта функциональности и масштабов информацион­ной системы предприятия представляется целесообразным применять SWOT-анализ информационной системы предприятия, разработку пара­метрической матрицы стратегических вариантов ее развития, формирова­ние сетевых графиков планирования работ по расширению системы, использование приемов стратегического анализа критических факторов успеха.

Критерии для анализа и оценки

Для формирования вариантов развития информационной системы и оценки каждого из них предлагается использовать следующие критери­альные характеристики:

1) структурные характеристики информационной системы: функци­ональность, масштабность и способ формирования;

2) параметрические характеристики выбора объектов расширения информационной системы предприятия ;

3) критические факторы успеха для формирования экономических параметров оценки информационной системы.

Вопросы для обсуждения

1. Проведите SWOT-анализ стратегической информационной систе­мы ОАО «Балтийский завод».

2. Дайте сравнительную оценку возможных вариантов расширения производственных объектов информационной системы.

3. Постройте типовую сетевую модель работ по объектам расшире­ния информационной системы и рассчитайте ее параметры.

4. Определите факторы и показатели эффективности автоматизации бизнес-процессов по приведенным фрагментам их формирования.

Вопрос 1. Проведите

SWOT

-анализ стратегической информационной сис­темы ОАО «Балтийский завод»

Сильные стороны

Слабые стороны

■ Интегрированность

■ Полномасштабность

■ Настраиваемость на особенности предприятия

■ Гибкость

■ Наличие технологии внедрения ■ Наличие положительного отечественного и зарубежного опыта внедрения

■ Наличие внедренческой инфраструктуры

■ Свобода в выборе показателей деятельности предприятия и способов их расчета

■ Не требуется до внедрения проводить реинжиниринг бизнес-процессов

■ Высокая стоимость системы и необходимость значительных первоначальных инвестиций

■ Продолжительность периода и высокая трудоемкость процессов внедрения и адаптации системы

■ Долговременная зависимость предприятия от консультантов-разработчиков

■ Отсутствие учета специфики судостроительного производства, работающего по заказам

■ Система ориентирована на наличие стабильной нормативной базы производства

Возможности

Угрозы

■ Неограниченные возможности в расширении функциональности, объектности и масштабности

■ Объективное требование непрерывного совершенствования системы менеджмента и бизнес-процессов предприятия

■ Повышение интеллектуальной составляющей системы управления предприятием

■ Перспективы глобализации бизнес-процессов предприятия и развитие международного сотрудничества

■ Повышение абсолютных и относительных затрат на информационные технологии в бюджете предприятия

■ Зависимость от внедренческой инфраструктуры

■ Сопротивление со стороны персонала и менеджмента

Вопрос 2. Дайте сравнительную оценку возможных вариантов расшире­ния производственных объектов информационной системы
.

Расширение производственных объектов информационной системы (ИС) определяется производственной структурой ОАО «Балтийский завод». Для оценки объектов рекомендуется использовать ранговый метод и выб­ранные критерии. Наибольшее или наилучшее значение параметра полу­чает максимальный ранг (максимальный ранг равен количеству объектов). В качестве шкалы качественных показателей используются следующие значения: «высокий» — 3, «средний» — 2, «низкий» — 1. Значимость параметров определяется ведущими специалистами предприятия.

Источник: knia.ru