http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=50
Большое разнообразие организационно-технических условий производства, возможностей получения информации, квалификация разработчиков обусловили различные методы выполнения работ по совершенствованию организационных структур.
Рассмотрим содержание наиболее известных из них.
1. Экспертный метод
состоит в предварительном исследовании действующей структуры управления, выявлении её узких мест. С этой целью проводится диагностическое обследование системы управления, с тем чтобы изучить её состояние на основе сравнения фактических значений соответствующих показателей с нормативными и плановыми их значениями. Последующий анализ этих показателей позволяет установить недостатки (резервы) в деятельности системы управления, поставить их точный диагноз. Как правило, эта работа сопровождается проведением т. н. прогностического анализа, в задачу которого входит изучение поведения действующей системы в динамике, выявление тенденций её изменения, а также объяснение причин, обусловивших эти изменения.
Экспертный метод в практике совершенствования организационных структур используется довольно широко. Это объясняется недостаточным развитием количественных методов анализа, несовершенством нормативной базы и другими причинами. Преимущество экспертного метода состоит в относительной быстроте получения результатов анализа и разработке рекомендаций по устранению недостатков организационной структуры.
2. Метод сравнения и аналогий
заключается в использовании при совершенствовании организации управления элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями (размером, типом производства, сложностью продукции и т. п.). Метод сравнения и аналогий предусматривает разработку и использование типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления, различных расчетных формул для определения нормативов численности управленческих работников. Следует отметить, что этот метод является наиболее распространенным в настоящее время в практике работы отраслевых проектных институтов, предприятий и объединений. Широкое использование метода привело к унификации организационных структур управления на предприятиях отраслей, упорядочению штатных расписаний, регламентации административно-управленческой деятельности. Конечно, в условиях большого разнообразия построений организационных структур, способов определения численности работников по функциям управления, отсутствия квалифицированных специалистов по организации управления этот подход являлся прогрессивным и сыграл положительную роль. Вместе с тем он ориентирует на усредненный состав функций управления, ставит жесткие ограничения в выборе организационных структур.
3. Метод структуризации целей
основан на представлении производственно-хозяйственной организации как многоцелевой системы. Метод предусматривает структуризацию целей (задач) организации по определенным признакам, которые служат основой для выделения видов деятельности, состава управленческих работ. Группировка управленческих работ по определенным правилам дает возможность определить структурные подразделения и ориентировать их деятельность на достижение конкретной производственно-хозяйственной цели.
4. Методы организационного моделирования
основаны на использовании определенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления. Среди группы методов организационного моделирования наиболее известен метод, в основе которого лежит декомпозиция информационного процесса выполнения управленческих работ. В соответствии с этим методом в производственных процессах выделяют точки, места, требующие управляющих воздействий. Далее устанавливают характер и периодичность этих воздействий, состав и объемы информации, необходимые технические средства и другие составляющие процесса управления. Разработка процессов управления производится с учетом нормативных требований к их организации. На основе характеристик разработанных процессов управления (их периодичности, трудоемкости и др.) устанавливают численность работников, их соподчиненность в ходе выполнения управленческих работ, состав подразделений аппарата управления.
К методам организационного моделирования следует отнести методы, использующие параметрические зависимости объекта и субъекта управления. Сущность этих методов заключается в установлении связей параметров управляющей системы с производственно-техническими факторами, в определении направленности действия и тесноты этих связей. Достоинство параметрического метода состоит в исследовании количественных характеристик для описания системы управления и её структуры.
В последние годы возможности организационного моделирования задач совершенствования систем управления возросли в связи с более широким и продуманным использованием персональных ЭВМ. С помощью ЭВМ и экономико-математических моделей стала возможной имитация многих ситуаций управленческой деятельности, что расширяет область системного анализа, позволяет детально изучить и прогнозировать организационные изменения в системе управления в ближайшей и отдаленной перспективе, обеспечивает более эффективное решение возникающих в процессе развития производства задач. К числу важнейших из них можно отнести выбор рациональной организационной структуры предприятия, цеха, участка, определение обоснованного уровня централизации и децентрализации управления, исходя из конкретных производственных условий, распределения ответственности между специалистами различных уровней по принятию управленческих решений и т. д.
Выбор того или иного метода проведения работ по совершенствованию управления зависит от характера стоящих проблем в этой области, наличия ресурсов, квалифицированных исполнителей, степени обоснованности нормативной и методической базы и других условий. На практике, как правило, используется сочетание рассмотренных методов, которые дополняют один другого. Например, использование метода структуризации целей во многих случаях предполагает привлечение экспертов, аналитической информации. С другой стороны, использование экспертного метода при совершенствовании системы управления не исключает применение типовых решений, аналогов, удачно зарекомендовавших себя на практике и т. д.
Это один из методов исследования, в основе которого лежит кибернетическая модель, позволяющая для каждого уровня управления распределить полномочия и ответственность работников, которые, в свою очередь, являются базой для построения и оценки различных вариантов организационной структуры. Преимущества данного метода раскрываются следующими обстоятельствами:
Метод организационного моделирования позволяет решать задачи, основными параметрами которых являются непосредственные характеристики организационной структуры, например, задачу группировки управленческих решений по уровням, задачу формирования состава и перечня структурных подразделении, разработки документации, регламентирующей деятельность подразделении и системы в целом. Организационное моделирование развивается как в научно-теоретическом плане, так и в прикладном. И может охватывать различные аспекты при формировании структуры управления: управленческий, информационный, социально-психологический. Это создает возможность для комплексного рассмотрения вопросов, стоящих на пути решения проблемы, начиная с расчета количественных параметров и кончая организационным регламентированием подразделений. Данный подход позволяет моделировать различные варианты организационной структуры, не прибегая к натурным экспериментам, проведение которых в реальных условиях связано, как правило, с различными трудностями финансового и временного характера.
Таким образом, метод организационного моделирования является наиболее универсальным и современным для проектирования организационной структуры и процессов принятия решений.
Рассмотрим подробнее, как это осуществляется.
Проектирование системы управления в реальных условиях основывается на типовых структурах управления, в которых всегда фиксированы количество уровней, наименования и численность функциональных подразделений и т.д. Поэтому первостепенной задачей в начальной стадии проектирования организационной структуры является научно обоснованный выбор типовой схемы управления в качестве теоретической модели структуры. Для решения этой задачи необходимо проанализировать диалектику развития производственно-хозяйственных организаций как объекта управления. В результате такого анализа выяснилось следующее. Любая организация как объект управления представляет собой сложную систему, которая нуждается в четком и оперативном управлении в целях повышения эффективности функционирования всех ее элементов. Долгое время с этой задачей вполне справлялась система управления, в основе которой была линейно-функциональная структура.
С развитием и становлением рыночных отношений к объекту управления предъявляются все новые требования, расширяется круг задач, обусловленных постоянно меняющимися целями функционирования. Эффективность управления в данном случае будет зависеть от того, насколько оперативно и своевременно производственный аппарат способен решать эти задачи. С такими задачами вполне успешно справляется матрично-штабная структура,
поскольку позволяет управлять всей системой как единым объектом, сохраняя при этом различную целевую направленность структурных звеньев. Отсюда — универсальность, которая выражается в том, что матрично-штабная структура сочетает в себе все возможные варианты иерархической соподчиненности: линейную, тематическую, функциональную.
При необходимости (для небольших организаций) матрично-штабная структура может быть трансформирована в любую из общепринятых форм организации управления: матричную, линейно-функциональную или линейную.
На
первом этапе
проектирования происходит выбор матрично-штабной модели, которая подлежит детальному рассмотрению и является необходимой для выполнения последующих этапов. Таким образом реализуется первая теоретическая предпосылка, выявленная в результате предпроектного обследования. Последовательность этапов проектирования структуры управления показана на рис. 2
Рис.2. Этапы проектирования системы управления методом организационного моделирования
На
втором этапе
осуществляется распределение управленческих решений по уровням в рамках матрично-штабной структуры (см. параграф 6.2.)
Третий этап
—
это собственно процесс проектирования структуры управления. Он основан на исследовании возможности проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управления. Вопрос о формировании любой структуры управления будет зависеть от того, насколько целесообразно присутствие в ней функционального, тематического либо координирующего уровней. Под целесообразностью в данном случае понимается степень загрузки руководителя, принимающего решения. Загрузку, в свою очередь, мы определяем как общую (суммарную) трудоемкость управленческих решений, принимаемых руководителем на уровне в течение исследуемого периода по формуле
где Qp —
суммарная трудоемкость, ч.
Т i —
трудоемкость i
-го управленческого решения, ч.;
К ij
— число повторений i
-го решения на j-м уровне;
где Ср —
расчетное число руководителей;
Qp —
трудоемкость принятия управленческих решений, ч.;
F д —
действенный фонд времени одного сотрудника, ч
Полученное число руководителей сравнивается с допустимым значением. Если расчетное число руководителей равно либо больше допустимого значения, это говорит о том, что загрузка каждого находится в заданных пределах или завышена. В любом случае здесь фиксируется уровень управления, и, если загрузка завышена, решается вопрос о формировании дополнительного подразделения на данном уровне. Если же расчетная величина руководителей меньше допустимого значения, следовательно, степень загрузки чрезвычайно мала и не достигает даже минимальной границы установленного предела. В таком случае правомерно говорить об исключении данного уровня, передать полномочия руководителю другого уровня либо эти полномочия объединить. Такое исследование загрузки проводится поэтапно на линейном, функциональном, тематическом и координирующем уровнях. Результаты исследования позволяют обосновать вариант структуры управления.
Выборе варианта структуры
Рассмотрим, как решается вопрос о выборе варианта структуры в зависимости от загрузки уровней управления. Расчет загрузки начинается с линейного уровня, поскольку он присущ любой структуре управления и в определенном смысле является доминирующим. Исследования показали, что переход к проектированию той или иной формы организации управления зависит от величины загрузки линейного уровня, которая может быть меньше установленного предела, находиться в заданных границах предела (К
1 Ср персонала^ поведения
руководителей, неформальной структуры и других),
3. Вариантно-типологическая систематизация принципиальных характеристик организационной структуры Среди, этих характеристик: тип дифференциации структуры (линейно-функциональная, матричная и т.п.); соотношение централизации и децентрализации в принятии решений, состав кадров по уровню квалификации, стереотипам поведения. Сочетание таких характеристик позволяет определить к какому из обобщенных типов относится организация — механистическому, органическому или промежуточному между ними.
4. Многофакторная опенка требований к управляющей подсистеме со стороны объекта управления и внешней среды. Цель ее заключается в как можно более полном учете внутренних и внешних условий, в которых действует данная система, для адекватного выбора типа и характеристик ее структуры.
5 Проработка организационного механизма функционирования системы, упрощения. Это означает, что проблема формирования структуры управления тесно увязывается с построением внутриорганизационного механизма, системой шинирования, материального стимулирования, информационного обеспечения. Таковы главные положения системно-целевого подхода, предложенного вышеназванными авторами монографии Системный подход к организации управления .
Сказанные положения достаточна
Достаточно универсальны, так кЦ подход к
выбору организационной структуры осушестн^» „
всестпппмир. п осуществлен с широких позиций и
всесторонне. В то же время представляется, что новые крупные задачи по
преобразованию организационных структур управления при переходе к рынку требуют особого выделения ряда специфйческн>; _тов
связанных именно с данным переходом уже на уровне методологических
подходов. Так, во-первых, в связи с приобретением полной
самостоятельности и обособленности предприятий, в отличие от ранее
существующей «встроенности» их в систем— —
их в систему отраслевого управления
встает проблема нового подхода к пш^- —
Это, с одной
подхода к определению не только целей но и
выработки собственной долгосрочной стегни развития. в однои стороны, вызывает необходимость формирования соответствующей ^У-оурь, управления, ориентированной „а долгосрочную перспективу (путем создания функциональной служб, „ли проФаммно-целевого блока перспективного развития), с другой. реаЛ(1,ация выработанной ^^
может привести к изменению специализации, или диверсификшии различным видам интеграции с другими хозяйствами субъектами и
т.п., ™ глубоко изменит организационную структуру управления
предприятием. Таким оЛ»п„
хаким ооразом, в новых условиях стратегия, наряду с
целями, приобретает- значение
» значение не только одного из факторов, но и
исходной основы формирования ОСУ.
Во-вторых, в новых экономических условиях методологический подход к формированию ОСУ предприятиями должен учитывать, на наш взгляд, фактор пленения организационно-правовой формы и формы собственности.
Реализация системно-целевого подхода к построению и совершенствованию ОСУ осуществляется путем применения различных конкретных методов и их сочетания. Прежде чем рекомендовать к применению те или иные методы для предприятий, необходимо провести их классификацию и дать сравнительный анализ. В настоящее время наиболее известны следующие методы формирования ОСУ. метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, метод сравнения и аналогий и метод организационного моделирования . Рассмотрим сущность каждого из указанных методов.
1. Метод структуризации целей основан на представлении производственно-хозяйственной организации как многоцелевой системы. Он предусматривает выработку системы целей, включая их количественную и качественную формулировки, с последующим построением и анализом альтернативных ОСУ, оценивая их соответствие системе целей. При системно-целевом подходе к формированию оргструктур этот метод имеет особенно важное значение, т.к. с его помощью реализуется одна из главных идей данного подхода — регламентация и оценка деятельности звеньев управления (или должностных лиц) но критерию их ответственности за достижение поставленных целей, а не выполнения определенных функций. Значение такого подхода и метода возрастает также в динамических условиях рынка. В быстро меняющейся, неопределенной среде любая попытка строго регламентировать функции каждого управленческого звена приводит к повышению его инерционности, ухудшению приспособляемости и, как следствие, снижению эффективности работы. Поэтому использование в качестве ориентира деятельности четко определенных целей является средством развития хозяйственной самостоятельности работников и звеньев аппарата управления, что обеспечивает гибкость структуры, согласование формальных и неформальных отношений в организации, т.е. те свойства, без которых в условиях рынка не обойтись.
Рассматриваемый метод проектирования ОСУ заключается в выполнении нескольких этапов. Сначала выполняется структуризация целей по одному из трех способов: графическому — в виде дерева целей, матричному — в виде таблицы, списочному — с помощью перечисления и координирования целей. Затем, исходя из состава подцелей (задач), которые являются средством или условием достижения обшей цели, устанавливается состав функций управления и управленческих работ, группировка которых по определенным правилам дает возможность определить структурные подразделения. Составляется принципиальная схема распределения задач и функций управления за конкретными управленческими звеньями. На последнем этапе формируется внутренняя структура подразделений и система их подчиненности на всех уровнях.
К достоинствам метода, наряду с вышеуказанными, можно отнести то, что он не требует применения специального инструментария исследования, что делает его достаточно простым в реализации. Недостатки — в отсутствии четких правил построения дерева целей либо других способов структуризации, а также а недостаточном учете других факторов (помимо целей), влияющих на формирование ОСУ.
2. Экспертно-аналитический метод заключается в обследовании и аналитическом изучении организации с тем, чтобы выявить специфические особенности, узкие места и проблемы в работе аппарата управления, выработать рекомендации по устранению недостатков ОСУ, исходя из заключения экспертов. Метод предусматривает диагностический анализ существующей структуры управления, проведение опросов руководителей и работников организации, разработку графических и табличных описаний ОСУ и процессов управления, отражающих рекомендации по наилучшей организации этих структур с учетом передовых тенденций в области организации управления.
Использование экспертно-аналитического метода обусловливается недостаточным развитием количественных методов анализа, недостатками нормативной базы. Преимущества метода, при условии привлечения квалифицированных экспертов, состоят в относительной быстроте получения результатов анализа и рекомендаций по совершенствованию ОСУ.
3. Метод сравнения и аналогий состоит в использовании при совершенствовании организации управления элементов механизма управления, структурных форм и решений, которые оправдали себя на практике в организациях со сходными условиями функционирования. Метод предусматривает также использование типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления. Наиболее эффективным способом использования типовых решений при формировании аппарата управления является «блочный принцип». Его сущность заключается в том, что структуру управления любой крупной организации можно представить в виде ряда относительно обособленных блоков, включающих несколько звеньев или органов. Построение ОСУ управления при этом способе заключается в синтезе укрупненных блоков (линейно-функциональных или программно-целевых), структура которых отвечает типовым решениям. Как отмечает В.И. Франчук недостатком этого метода является его консервативный характер, так как не исключается закрепление уже устаревших форм управления.
4. Метод организационного моделирования основан на использовании определенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления, которые используются в качестве базы для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур в зависимости от изменений наиболее существенных факторов.
Возможности организационного моделирования возрастают в связи с более широким применением в последние годы для этих целей ЭВМ. Так, с помощью ЭВМ и экономико-математических моделей стала возможной имитация многих ситуаций управленческой деятельности, что расширяет область организационного анализа, позволяет прогнозировать изменения в системе управления . Вместе с тем известные модели отображают лишь отдельные стороны организационных систем управления, охватывают в комплексе всех аспектов формирования организационной структуры (административно-управленческого, информ анионного, поведенческого). Ограничивает сферу практического применения организационных моделей трудность моделирования всего многообразия организационно-структурных отношений и пове моделирование рассматривается как вспомогательный аналитический инструмент для поиска и выбора рациональных решений построения ОСУ.
С учетом специфики переходного периода к рынку, диктующего качественно новые требования к организационной системе управления, и ее структуре, применение ранее распространенных, типовых решений ОСУ является малопригодным, за исключением, пожалуй, отдельных блоков оперативного управления и технологического обслуживания производства. Необходимость приспособления к неопределенной, изменяющейся внешней среде еще больше ограничивают возможность применения методов организационного моделирования. Таким образом для предприятий в сложившихся условиях использование преимущественно сочетания первых двух из методов построения ОСУ, т.е. метода структуризации целей и аналитического.
дения людей. Поэтому научно-
неожиданно
наиболее
приемлемо названных экспертно-
процесса
организацию
Далее рассмотрим содержание и формирования ОСУ предприятия, так как описанные тенденции и закономерности преобразования структуры управления предприятиями, требования, принципы и методы построения организационных структур, не дают ответа на вопрос, как организовать процесс совершенствования управления, как спроектировать более совершенную структуру системы управления. Главной особенностью оргпроектирования является двойственный характер объекта проектирования, в котором присутствуют элементы, поддающиеся рациональному проектированию, подобно созданию технических систем, в то же время организация., как социальный коллектив, требует применения в процессе проектирования особых приемов, учитывающих социально-психологические, поведенческие аспекты организаций.
Совершенствование организационных систем и их структур с учетом поведенческих аспектов большое развитие получило в американской теории и практике управления, где, как отмечает Л.И. Евенко , оно развилось в самостоятельное направление, названное методологией «организационных изменений» или «организационного развития».
Многие рекомендации указанного подхода представляют большую практическую ценность, применение которых необходимо в процессе проектирования. Так, один из методов из арсенала организационных изменений — «исследование действием» предполагает, что для успеха оргпроектирования необходимо, во-первых, чтобы оно осуществлялось совместными силами специалистов по проектированию организаций, высших руководителей и рядовых работников, т.е. чтобы постоянно осуществлялась связь разработчиков и практиков, которым предстоит работать в условиях новой (модифицированной) организации. Во-вторых, после каждого этапа обследования и проектирования структуры необходимо собирать данные о достоверности результатов, о том как живая организация отреагирует на планируемое действие и в процессе этого воздействовать на членов организации путем обучения.
Следует подчеркнуть, что значение учета социально-психологических факторов неизмеримо возрастает при проектировании более гибких, хорошо адаптирующихся к быстро изменяющимся внешним воздействиям типов структур (т.е. таких, которые необходимы в рыночных условиях) по сравнению с ранее осуществлявшимися реорганизациями в рамках административно-командной системы. Более подробно разнообразные способы учета поведения факторов в процессе проектирования и осуществления структурных преобразований производственных фирм, которые полезно использовать на практике описаны в работах зарубежных и отечественных авторов .
Структура управления производственно-хозяйственной организацией как объект проектирования — сложная система. Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства. Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это — количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.
Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:
- а) аналогий;
б) экспертно-аналитического;
в) структуризации целей;
г) организационного моделирования.
Метод аналогий
состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый
из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые исходя из конкретного опыта или научных обоснований доказывают свою эффективность для определенного набора исходных условий.
Второй
подход представляет по сути типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей. Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.
Экспертно-аналитический метод
состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. К нему относится проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа обработки списков и т. п.).
К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются выведенные из передового опыта управления и научных обобщений руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т. п.). Примерами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как «построение организационной структуры исходя из системы целей», «отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления», «сочетание функционального и программно-целевого управления» и целый ряд других.
Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. К такого рода описаниям относится, в частности, маршрутная технология выполнения управленческих функций или их этапов, основанная на принципах научной организации труда, прогрессивных методах и технических средствах осуществления управленческих работ и регламентирующая порядок их выполнения. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур. Как правило, при этом осуществляется табличное представление преимуществ и недостатков каждого из вариантов с целью их последующего обсуждения и анализа.
Метод структуризации целей
предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:
- 1) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации;
2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т. п.;
3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждать и представлять на утверждение, согласовывать, подтверждать, контролировать).
Метод организационного моделирования
представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:
- — математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков
(примерами могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, индустриальной динамики и др.);
— графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т. п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;
— натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты — заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты — искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры — действия практических работников, основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в том числе с помощью ЭВМ);
— математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и т. п.
Источник: